Design Thinking

01.07.2021

Efektywne opracowywanie i wykorzystywanie prototyp�w

Przeprowadzaj eksperymenty zwi�zane z Twoimi za�o�eniami na wczesnym etapie i przy niskich nak�adach, aby szybko wprowadza� zmiany. Takie podej�cie odpowiada koncepcji szczup�ego start-upu Erica Riesa, kt�ry jako za�o�yciel firmy i autor uku� termin minimum viable product (MVP). Minimalnie op�acalny produkt to minimalnie funkcjonalny prototyp produktu lub us�ugi, kt�ry umo�liwia uzyskanie wymiernych opinii klient�w na temat nowej funkcji lub cechy. W przypadku produkt�w innowacyjnych stworzenie minimalnego op�acalnego produktu jest jedn� z opcji, je�li chodzi o zebranie istotnych informacji od potencjalnych klient�w. Zamiast produkt�w nale�y odwo�ywa� si� tutaj do prototyp�w, poniewa� nie s� to produkty nadaj�ce si� do sprzeda�y. Zastosuj prototyp na ka�dym etapie rozwoju swojego pomys�u. Pami�taj, aby odpowiedzie� na pytanie, jakiego rodzaju informacji zwrotnej z rynku potrzebujesz na nast�pnym etapie rozwoju. Twoje prototypy powinny by� funkcjonalne przez ca�� faz� rozwoju, aby klienci mogli je wypr�bowa�. Wyobra� sobie, �e Twoim pomys�em jest nowy samoch�d elektryczny ze szczeg�lnie wydajnym nap�dem. Klasyczne podej�cie polega na tym, �e najpierw tworzysz nap�d, a nast�pnie podwozie i karoseri�, a nast�pnie sk�adasz wszystko w pojazd. Dla klienta poszczeg�lne elementy nap�du, podwozia i karoserii nie znacz� tak wiele. Dzi�ki podej�ciu szczup�ego start-upu najpierw opracowa�by� nap�d elektryczny do deskorolki, a nast�pnie skuter, nast�pnie rower, a nast�pnie motocykl, a na ko�cu samoch�d. Te etapy rozwoju stanowi� funkcjonalne prototypy, kt�re mog� by� testowane przez klient�w i umo�liwiaj� uzyskanie informacji zwrotnej. Powiniene� wybra� odpowiedni czas na stworzenie prototypu. Nie zaczynaj zbyt wcze�nie ani nie czekaj zbyt d�ugo. Pami�taj o nast�puj�cych zasadach efektywnego projektowania prototyp�w.
Powr�t

02.07.2021

Mniej planuj, wi�cej eksperymentuj

Planuj�c wdro�enie swojego pomys�u jako prototypu, nie wchod� w zbyt wiele szczeg��w; zamiast tego skup si� tylko na tych funkcjach lub cechach, kt�re chcesz przetestowa�. Nie po�wi�caj�c du�o czasu, stw�rz prototyp i wcze�nie uzyskaj opinie klient�w. Ucz si� na podstawie ka�dej odpowiedzi klienta i realizuj szybki, ucz�cy si� przez dzia�anie spos�b dzia�ania.
Powr�t

03.07.2021

Zminimalizuj wysi�ek

Nie tworzysz idealnego produktu. Minimalnie op�acalny produkt ma, najlepiej, tylko jedn� funkcj�, kt�r� chcesz przetestowa�. Tworz�c minimalny op�acalny produkt, wybierz najprostszy typ, aby m�c si� z niego uczy�. Wcale nie chodzi o testowanie gotowego i doskona�ego produktu i ju� anga�owanie si� w rozmowy sprzeda�owe; w rzeczywisto�ci jest dok�adnie odwrotnie: pozwalasz klientowi testowa� poszczeg�lne funkcje lub cechy oferty produktu lub us�ugi. Je�li klient chce mie� wi�cej funkcji podczas wykonywania testu, stw�rz w tym celu nast�pny minimalny realny produkt. Poszukaj odpowiedzi klienta dotycz�cej tylko jednej funkcji lub zmiany funkcji podczas testowania prototypu. Tworz�c minimalny op�acalny produkt, unikasz du�ych inwestycji w rozw�j produktu, inwestuj�c niewiele w�asnych �rodk�w finansowych w te testy. Mo�esz po�ycza�, wydzier�awia� lub u�ywa� swobodnie dost�pnych przedmiot�w jako materia��w potrzebnych do tworzenia prototyp�w. Czynnik czasu r�wnie� zach�ca do prostego, minimalnego op�acalnego produktu. Chcesz szybko otrzymywa� informacje zwrotne od klient�w, aby zmniejszy� niepewno�� podczas samego procesu rozwoju. Zasada tworzenia i wyboru minimalnego op�acalnego produktu jest nast�puj�ca: "Tak proste, jak to mo�liwe, tak znacz�ce, jak to tylko mo�liwe". Pomys� na Twitter zosta� po raz pierwszy przetestowany jako projekt rozwojowy przez wewn�trzny personel firmy Odeo bez wi�kszego wysi�ku. Pocz�tkowo d��yli jedynie do poprawy komunikacji wewn�trznej. Pracownicy byli zachwyceni mo�liwo�ci� wysy�ania kr�tkich wiadomo�ci przez Internet, co pozwoli�o im zaoszcz�dzi� setki dolar�w na kosztach SMS-�w. Na podstawie tych pozytywnych opinii pomys� zosta� dopracowany i opublikowany.
Powr�t

04.07.2021

Popraw na wczesnym etapie

Odpowiedzi klient�w regularnie wymagaj� mniejszych lub wi�kszych korekt kursu i zmian w Twoim pomy�le - innymi s�owy osiach. (Termin obrotowy powsta� w koszyk�wce, w kt�rej zmieniasz kierunek pi�k�, a jednocze�nie st�pasz po ziemi.) Te czopy s� z pewno�ci� powszechne i cz�ste na wczesnym etapie innowacji. Funkcja przetestowana przy minimalnym mo�liwym produkcie jest zaakceptowana lub odrzucona przez klienta. W przypadku odrzucenia nale�y zmieni� kierunek. Dostosuj sw�j pomys� do �ycze� i pomys��w klienta, wprowadzaj�c niezb�dne zmiany. Pozwala to zaoszcz�dzi� pieni�dze, poniewa� ci�g�y rozw�j z�ego pomys�u mo�e skutkowa� kosztownymi, z�ymi inwestycjami. Instagram, kt�ry pierwotnie wystartowa� w 2010 roku jako aplikacja o nazwie Burbn, umo�liwia� u�ytkownikom czatowanie ze znajomymi, planowanie spotka� oraz edytowanie i udost�pnianie zdj�� miejsc spotka� po��czonych z danymi GPS. U�ytkownicy prawie wy��cznie u�ywali aplikacji do �atwej edycji zdj�� za pomoc� filtr�w, a nast�pnie udost�pniania zdj�� znajomym. Bazuj�c na tych do�wiadczeniach, za�o�yciele zmienili aplikacj�, skupiaj�c si� tylko na funkcjach fotograficznych i nazywaj�c swoj� firmow� Instagram. Dwa miesi�ce p�niej aplikacja mia�a ju� milion u�ytkownik�w.
Powr�t

05.07.2021

Toleruj b��dy

Niepowodzenie - kt�re jest integraln� cz�ci� eksperyment�w - powinno by� tolerowane, akceptowane, a nawet oczekiwane. B��dy znalezione w Twoim prototypie przez klienta s� okazj� do nauki. Aby skutecznie si� uczy�, musisz odpowiedzie� na nast�puj�ce pytania:

• Jak ujawnia si� b��d? Czy klient widzi jak�kolwiek korzy�� z prototypu? Czy klient ma problemy z obs�ug�? Czy klient uwa�a projekt za nieatrakcyjny? Czy klient uwa�a prototyp za nieatrakcyjny emocjonalnie?
• Jakie s� przyczyny b��du?
• Jak unikn�� b��du i ulepszy� prototyp?

Je�li otrzymasz negatywn� informacj� zwrotn� od klienta, musisz zareagowa� szybko i elastycznie. Zaprojektuj nowy prototyp i przetestuj go ponownie. Ka�dy wykryty b��d oszcz�dza koszty zwi�zane z niepo��danym rozwojem produkt�w.
Powr�t

06.07.2021

Korzystanie z r�nych prototyp�w

Wybieraj�c prototyp, zadaj sobie pytanie, jaki test by�by naj�atwiejszy do wykonania dla planowanego eksperymentu. Zastan�w si�, co chcesz wykona� w celu przetestowania dla planowanego eksperymentu. Zastan�w si�, czego chcesz si� dowiedzie�. Nast�pnie zadaj sobie pytanie, jakie odpowiedzi lub reakcje klienta pozwol� Twojemu prototypowi pomy�lnie przej�� eksperyment. Na koniec wyja�nij, jak najszybciej i naj�atwiej uzyska� te informacje. Ustal sobie ramy czasowe i bud�et. Twoje eksperymenty prototypowe nie powinny trwa� d�u�ej ni� dwa lub trzy miesi�ce. Te specyfikacje pomog� Ci wybra� odpowiedni� form� prototypu. Nie ka�dy z przedstawionych w dalszej cz�ci prototyp�w nadaje si� do ka�dego zadania. Eksperymentuj ze swoim wyborem i zapoznaj si� z indywidualnymi podej�ciami. Przydatne mo�e by� po��czenie r�nych prototyp�w do tego samego zadania. Cz�sto w fazie prototypu uwaga szybko skupia si� tylko na jednym ulubionym pomy�le - przeciwdzia�aj tej sytuacji, oferuj�c kilka prototyp�w do por�wnania. �mia�o i tw�rz prototypy dla wszystkich obiecuj�cych pomys��w, cho� nie zaszkodzi r�wnie� stworzy� prototyp dla pomys�u, kt�ry na pewno odrzucisz ze wzgl�du na jego nieefektywno�� lub ryzyko. Cz�sto wspomina si� o prototypach ciemnych koni, kt�re s� oceniane jako kreatywne, ale te� zbyt ryzykowne. W wy�cigach konnych czarny ko� oznacza, �e czasami wygraj� outsiderzy. W ten spos�b unikasz zbyt wczesnego decydowania si� na konkretne prototypy, aby nie ogranicza� niepotrzebnie szybkiego poszukiwania rozwi�zania. Prototypy szczeg�lnie dobrze nadaj� si� do fizycznego opracowywania produkt�w, ale dzi�ki podej�ciom wymienionym w dalszej cz�ci tego rozdzia�u oferty us�ug i modele biznesowe r�wnie� mog� sta� si� jasne i namacalne.
Powr�t

07.07.2021

Uczynienie pomys��w jasnymi i namacalnymi

Mo�esz �atwo i szybko stworzy� prototyp swojego pomys�u na papierze, na tablicy lub na urz�dzeniu elektronicznym (laptop, smartfon, tablet) z rysunkami i kola�ami zdj��. Mo�esz nakre�li� projekt produktu; mo�liwe s� r�wnie� rysunki funkcji i cech Twojego pomys�u. Obrazy z ksi��ek, czasopism, gazet, broszur reklamowych, katalog�w lub Internetu mog� by� u�ywane do tworzenia kola�y fotograficznych ilustruj�cych Tw�j pomys�. Poka� sw�j rysunek lub kola� zdj�� potencjalnym klientom przez pi�� sekund, a nast�pnie zapytaj ich, co mog� sobie przypomnie� i jakie to wra�enie wykonane na nich. Przy wykonywaniu na nich nieodzownych nieodzownych s� prototypowe rysunki i obrazy. Prototypowe rysunki i obrazy s� niezb�dne na wczesnym etapie rozwoju produktu. Opr�cz dwuwymiarowych rysunk�w i obraz�w mo�esz u�y� prostych projekt�w modeli wykonanych z papieru, kartonu, plasteliny, styropianu lub innych materia��w piankowych, aby zilustrowa� lub na�ladowa� pewne funkcje lub cechy Twojego pomys�u. Zastosowanie drukarek 3D umo�liwia wytwarzanie imponuj�cych prototyp�w przy niewielkim nak�adzie pracy
Powr�t

08.07.2021

Opowiadanie historii

Opowiedz histori� lub przeprowad� histori� o u�ytkowaniu produktu, aby otrzyma� informacj� zwrotn� na temat jego u�yteczno�ci i �atwo�ci u�ytkowania wraz z sugestiami dotycz�cymi ulepsze�. W przypadku opowiadania historii w �ywy spos�b wykorzystujesz format narracji, aby przedstawi� u�yteczno�� lub u�yteczno�� swojego pomys�u jako prawdziwej lub fikcyjnej historii. Storytelling mo�e by� u�ywany jako test prototypu, dzi�ki czemu mo�esz graficznie wyja�ni� sw�j pomys� klientom i poprosi� o opini�. Mo�e by� trudno zrozumie� nowe pomys�y na produkty, us�ugi i modele biznesowe, kt�re jeszcze nie istniej� - w takich przypadkach opowiadanie historii jest odpowiedni� metod�. Ludzie lubi� historie, a to pozwala im �atwo odnie�� si� do twojego pomys�u. Historie budz� ludzk� ciekawo��, bawi� ludzi i zwi�kszaj� uwag�. Nie mieszaj storytellingu z my�leniem projektowym i kampani� reklamow� dojrza�ego produktu. W tej wczesnej fazie nie chcesz sprzedawa� niczego z histori� swojego pomys�u. Chodzi o ocen� Twojego pomys�u za pomoc� opinii klient�w i otrzymywanie mo�liwo�ci poprawy. Otwarcie komunikuj klientowi cele zamierzone w historii. Potencjalni klienci lub u�ytkownicy b�d� rozmawia� ch�tniej i uczciwiej, gdy wiedz�, �e to nie jest reklama sprzeda�owa. Twoja historia nie musi by� idealna. Zapytaj klienta, czy czego� brakuje lub nale�y poprawi�. Najpierw opisz prostymi s�owami g��wne przes�anie tej historii. Klient powinien by� w stanie odnie�� si� do sytuacji podczas korzystania z Twojego produktu i zrozumie� szczeg�ln� korzy�� z Twojego pomys�u. Odpowiedzi na poni�sze pytania pomog� Ci znale�� kluczow� wiadomo��:

• Kto jest docelowym u�ytkownikiem wiadomo�ci?
• Jakie informacje zwrotne chcesz otrzyma� od klienta?

Na pewno wzbudzisz u klienta pozytywne emocje, opisuj�c korzy�ci p�yn�ce z wykorzystania swojego pomys�u. Ludzie szukaj� nagr�d w opowiadaniach. W historii opisz, w jaki spos�b Tw�j pomys� przyniesie klientowi nagrod�. Nagrody mo�na pokaza� na trzy sposoby:

• Poczucie bezpiecze�stwa: ludzie chc� przezwyci�y� strach i niepewno��. Szukaj� konsekwencji, stabilno�ci i kompensacji. T�skni� za zaanga�owaniem, trosk�, domem i tradycj�.
• Poczucie stymulacji: ludzie szukaj� nowych bod�c�w. Chc� by� aktywni i wyrwa� si� z rutyny. Zamiast si� nudzi�, ludzie szukaj� przyjemno�ci, zabawy, ekscytacji, r�norodno�ci lub niespodzianek.
• Poczucie statusu i wy�szo�ci: ludzie staraj� si� pokaza� osi�gni�cia. Chc� cieszy� si� sukcesem i wy�szo�ci�, zwyci�a� nad innymi i poszerza� swoje terytoria. Dlatego ludzie d�� do unikania pora�ki, irytacji, gniewu i niezadowolenia.

U�yj typowego klienta lub u�ytkownika jako bohatera historii. Nadaj bohaterowi imi�. Sytuacja, czas i miejsce mog� mie� wp�yw na fabu��. Opisz je, je�li s� znacz�ce. Zastosuj metod� Persona, aby scharakteryzowa� bohatera swojej historii - jego wiek, wygl�d, cechy i zachowanie wraz z jego warto�ciami i preferencjami. Na pocz�tku swojej historii przedstaw bohatera, miejsce i sytuacj�. Nast�pnie buduj napi�cie, opisuj�c problem, brak lub wyzwanie z perspektywy twojego protagonisty. Rozwi�zanie konfliktu sk�ada si� z alternatyw, kt�re mo�na wybra�. Kr�tko opisz dost�pne alternatywy i ich wady lub s�abo�ci. Sprawy przybieraj� obr�t na lepsze wraz z wprowadzeniem Twojego pomys�u, kt�ry opiszesz w �ywych s�owach. Opowie�� ko�czy si� szcz�liwym zako�czeniem - pozytywnym rozwi�zaniem, w kt�rym Tw�j pomys� ma swoje szczeg�lne zalety. Tw�j pomys� jest bohaterem opowie�ci, kt�ra rozwi�zuje problem klienta, usuwa braki lub pomaga sprosta� wyzwaniom docelowych u�ytkownik�w. Po opowiedzeniu tej historii potencjalnemu klientowi popro� o opini�, u�ywaj�c nast�puj�cych pyta�:

• Czy ta historia jest twoj� histori�? Czy r�ni si� od twojego? Je�li tak, to w jaki spos�b?
• Co by� doda� lub pomin�� w tej historii?
• Podoba�a Ci si� historia? Dlaczego?
• Jakich korzy�ci oczekujesz od tego pomys�u?
• Czy chcia�by� wykorzysta� ten pomys�?
• Co postrzegasz z tym pomys�em?

Historia umo�liwia lepsz� komunikacj� z klientem. Zauwa�ysz dodatkow� korzy��: Ty te� lepiej zrozumiesz sw�j pomys�, je�li opiszesz go w formie opowie�ci, u�ywaj�c prostego i jasnego j�zyka. Wykryjesz wady w swoim pomy�le i luki w prezentacji o korzy�ciach p�yn�cych z jego wykorzystania, co w efekcie pomo�e Ci go wypromowa�.
Powr�t

09.07.2021

Wizualizacja historii

Tablica narracyjna (storyboarding i wizualne opowiadanie historii to inne terminy dla tej samej koncepcji) to metoda �ywego przedstawiania Twojej historii. Walt Disney pierwotnie u�ywa� tablicy korkowej do produkcji filmowych. Fabu�a jest schematycznie zarysowana rysunkami poszczeg�lnych scen. Storyboard - z przedstawieniem bohatera, sytuacji, napotkanych problem�w i sposob�w ich przezwyci�enia - powinien sk�ada� si� maksymalnie z o�miu scen. Zarysuj poszczeg�lne sceny za pomoc� dzia�a� fabularnych w pude�kach wielko�ci fiszek lub karteczek samoprzylepnych. Szkic sk�ada si� zaledwie z kilku element�w: otoczenia, postaci (klienci, doradcy klienta), dymk�w, dymk�w my�li i istotnych element�w (laptop, telefon kom�rkowy, urz�dzenia, wyposa�enie). Narysowany zegar mo�e pokazywa� odpowiedni czas. Nie s� potrzebne �adne umiej�tno�ci artystyczne, poniewa� nie chodzi o perfekcyjne rysowanie. U�ywaj figurek z patyk�w i prostych symboli (emotikony). Poka� scenorys klientowi, a nast�pnie popro� o odpowied� zwi�zan� z nast�puj�cymi pytaniami:

• Czy storyboard realistycznie przedstawia problemy i dzia�ania klienta?
• Czy dzia�ania s� nieprawdziwe?
• Czy funkcje i cechy pomys�u s� przydatne dla klient?
• Czy zalety korzystania z pomys�u s� zrozumia�e i jasne?
• Czy istnieje potrzeba ulepszenia pomys�u?

Poszczeg�lne sceny storyboardu mog� by� niekompletne. Popro� klienta o ich wype�nienie. B�belki my�li w scenorysach mog� by� puste, aby klienci mogli ich u�ywa� do wprowadzania swoich my�li i uczu�, takich jak rado��, irytacja lub zamieszanie. Opr�cz korzystania z formy narracyjnej mo�esz nakr�ci� film przedstawiaj�cy histori� przedstawiaj�c� zalety Twojego pomys�u. To sprawia, �e Tw�j pomys� jest bardziej �ywy. Mo�esz znale�� kilka rozwi�za� programowych online pod wyszukiwanym terminem filmy obja�niaj�ce, kt�re umo�liwiaj� samodzielne tworzenie film�w lub komiks�w do tych cel�w bez konieczno�ci posiadania jakiejkolwiek wiedzy. U�yjesz scenorysu, aby stworzy� scenariusz, kt�ry podsumowuje fabu�� Twojej historii w poszczeg�lnych scenach.
Powr�t

10.07.2021

Wykonywanie historii

Gry fabularne pozwalaj� realistycznie przedstawi� swoj� histori� w spos�b, kt�ry ilustruje zalety Twojego pomys�u. Dzi�ki temu Ty i klient mo�ecie lepiej odnie�� si� do roli lub sytuacji, w kt�rej Tw�j pomys� zostanie wykorzystany. Gry fabularne s� szczeg�lnie dobrym wyborem dla us�ug. R�ne typy klient�w i pracownik�w mog� pe�ni� r�ne role. Mo�esz realistycznie gra� w RPG, u�ywaj�c kostium�w, rekwizyt�w, mebli i urz�dze�. Nast�pnie publiczno�� jako potencjalni klienci i uczestnicy gry fabularnej mo�e oceni�, co czuli i jak do�wiadczyli danej sytuacji, dlaczego jakie dzia�ania zosta�y wykonane i czy mo�na by�o post�pi� inaczej. Obserwator mo�e r�wnie� robi� notatki i zdj�cia lub nakr�ci� film z gry fabularnej. Mo�esz tak�e odgrywa� historie lub sytuacje z figurkami i klockami Lego. Pomys�y na us�ugi mo�na zobrazowa� za pomoc� sekwencji poszczeg�lnych scen Lego. Poprawia to przejrzysto��, dzi�ki czemu Ty i Tw�j klient mo�ecie podej�� do swojego pomys�u na rozwi�zanie z innej perspektywy i unikn�� wizji tunelowej.
Powr�t

11.07.2021

Korzystanie z cyfrowych prototyp�w

Szkielety mog� by� u�ywane do przedstawiania graficznych reprezentacji element�w obs�ugi lub przycisk�w, kt�re b�d� p�niej u�ywane w witrynie internetowej lub na wy�wietlaczach, urz�dzeniach elektronicznych lub innych ekranach projekcyjnych. Elementy obs�ugi lub przyciski s� przedstawione tylko na schematycznych rysunkach i maj� na celu pokazanie po�o�enia i rozmiaru symboli lub tekstu w postaci symboli zast�pczych. Teksty "Lorem ipsum", kt�re s� tekstami wype�niaj�cymi bez znacz�cej tre�ci, s� cz�sto u�ywane jako symbole zast�pcze. Jest to prosta opcja do wewn�trznego rozwoju, umo�liwiaj�ca szybkie wype�nienie i uporz�dkowanie prezentacji za pomoc� blok�w tekstowych. Unikaj takich tekst�w, gdy przeprowadzasz eksperymenty, bo inaczej zdezorientujesz klienta. Sformu�uj kr�tkie, poprawne teksty - takie, kt�re nie b�d� wymaga�y dodatkowego wysi�ku. Narysuj szkielety r�cznie, zr�b je z papieru lub utw�rz cyfrowo za pomoc� odpowiedniego oprogramowania. Klient mo�e je zmieni� cyfrowo za pomoc� odpowiedniego oprogramowania. Klient mo�e zmieni� po�o�enie i wielko�� element�w obs�ugi i symboli. Modele szkieletowe mog� by� r�wnie� klikalne w postaci prostej strony internetowej. Klikaj�c przycisk lub symbol, u�ytkownicy uzyskuj� dost�p do dodatkowych stron lub funkcji. Mo�esz zminimalizowa� sw�j wysi�ek, ustawiaj�c klikalne tylko te symbole, kt�re chcesz przetestowa�. Niedoko�czone szablony mog� motywowa� klient�w bardziej ni� doskonale zaprojektowane szablony, poniewa� da im to poczucie, �e ich opinia mo�e mie� wp�yw na wczesnym etapie. Nie u�ywaj �adnych uproszczonych wersji prototypu - takich, w kt�rych kto� jest proszony o klikni�cie przycisku na stronie internetowej, tylko po to, aby otrzyma� powiadomienie, �e oferta jest w fazie rozwoju (w budowie) lub gdy widzi b��d Nie znaleziono strony wiadomo��. Ta fa�szywa strona internetowa z drzwiami lub strona 404, cho� cz�sto u�ywana do testowania og�lnego zainteresowania klienta, nie jest czym�, do czego powiniene� d��y�. To tylko denerwuje u�ytkownik�w; szczeg�lnie ci potencjalni klienci, kt�rzy mogliby p�niej poleci� Twoj� ofert�. Mo�esz korzysta� z rozbudowanych witryn internetowych, znanych jako makiety. W makiecie u�ywasz typografii, kolor�w i symboli tak, jak mo�na je zwizualizowa� w p�niejszym projekcie. Wy�wietlana jest podstawowa struktura wszystkich element�w steruj�cych, kt�ra nie jest w pe�ni funkcjonalna. Podczas du�ej konferencji w San Francisco za�o�yciele Airbnb pocz�tkowo oferowali w�asne, prywatne mieszkania do wynaj�cia kr�tkoterminowego i umie�cili zdj�cia swoich mieszka� na prostej stronie internetowej. W ten spos�b zbadali, czy w zasadzie mo�e by� zainteresowanie niedrogimi, kr�tkimi pobytami poza hotelami. Mo�esz u�ywa� ca�ych stron internetowych jako cyfrowych prototyp�w. Stw�rz stron� internetow�, na kt�rej przedstawiasz swoje pomys�y i oceniasz zachowanie u�ytkownik�w na tej stronie. Aplikacja Buffer umo�liwia planowanie wiadomo�ci w r�nych sieciach spo�eczno�ciowych, takich jak Facebook, Instagram, Twitter i LinkedIn. Komunikaty mog� wi�c by� publikowane o okre�lonych porach dnia lub w ustalonych odst�pach czasu. Prototypem by�a strona internetowa (strona docelowa), na kt�rej prezentowane by�y funkcje i na kt�rej zainteresowani odwiedzaj�cy mogli zarejestrowa� si� do pierwszego u�ycia. Za�o�yciel, Joel Gascoigne, zaprogramowa� aplikacj� dopiero po uzyskaniu wystarczaj�cej liczby rejestracji. Pierwsza wersja mog�a by� u�ywana tylko na Twitterze. Dziewi�� miesi�cy p�niej aplikacja dotar�a do ponad 100 000 u�ytkownik�w. Mobilizuj odwiedzaj�cych Twoj� stron� internetow�, informuj�c swoje kontakty spo�eczno�ciowe za po�rednictwem poczty elektronicznej lub prowadz�c kampanie marketingowe za pomoc� optymalizacji pod k�tem wyszukiwarek, reklam lub program�w partnerskich (programy partnerskie). Ta strona docelowa opisuje albo tylko problem, albo mo�liwe rozwi�zanie. W zale�no�ci od stanu rozwoju odwiedzaj�cy serwis mog� cz�ciowo wypr�bowa� oferowany produkt lub us�ug�. U�ytkownicy tej witryny mog� zarejestrowa� si� za pomoc� swoich danych kontaktowych. Z kolei otrzymuj� wi�cej informacji, biuletyn lub wiadomo�� e-mail, gdy produkt jest dost�pny. Rejestracja s�u�y do mierzenia wsp�czynnika konwersji - innymi s�owy, ilu odwiedzaj�cych staje si� aktywnymi potencjalnymi nabywcami. Mo�esz oceni� zachowanie odwiedzaj�cych witryn�, korzystaj�c z r�nych kluczowych wska�nik�w wydajno�ci, takich jak liczba odwiedzaj�cych, odwiedzane strony lub d�ugo�� wizyty.
Powr�t

12.07.2021

Demonstrowanie zamiast prezentowania

Kiedy masz do czynienia z minimalnym op�acalnym produktem concierge, zam�wienie klienta jest wykonywane r�cznie w fazie testowej z zamiarem p�niejszej automatyzacji. Zanim powstanie czasoch�onne lub kosztowne (idealne) automatyczne rozwi�zanie techniczne, pomys� jest gruntownie testowany przez klienta. R�czne przetwarzanie indywidualnych zam�wie� klient�w mo�e by� skomplikowane, ale jest wysoki efekt uczenia si�. Dowiesz si�, jak przeprowadzi� proces oraz czego klient wymaga i jest got�w zap�aci�. W oparciu o preferencje kulinarne swoich u�ytkownik�w platforma internetowa Food on Your Table tworzy przepisy z listami zakup�w na podstawie aktualnych ofert supermarket�w. Prototyp sk�ada� si� z jego za�o�yciela, Manuela Rosso, kt�ry podchodzi� do potencjalnych klient�w ze swojego kr�gu przyjaci� i co tydzie� r�cznie tworzy� dla nich przepisy i listy zakup�w. Z w�asnych obserwacji nauczy� si� tak wiele, �e p�niej zautomatyzowa� proces poprzez ofert� online. Minimalnie op�acalny produkt Wizard of Oz ma takie samo podej�cie jak minimalnie op�acalny produkt concierge, ale tutaj klienci nie wiedz�, �e w tle jest r�czny proces. Klienci uwa�aj�, �e ich zam�wienia s� w wi�kszo�ci zautomatyzowane. Tak jak w klasycznym filmie Czarnoksi�nik z Krainy Oz, cokolwiek dzieje si� za ekranem, �e tak powiem. Podej�cie jest takie: "Udawaj, a� ci si� uda". W 2008 roku Groupon by� tylko blogiem prezentuj�cym oferty kuponowe; gdy tylko wystarczaj�ca liczba kupuj�cych za��da�a oferty, skontaktowano si� z nimi osobi�cie przez e-mail z kuponem w formacie PDF. Kupuj�cy nie zauwa�yli tych r�cznych czynno�ci w tle. Dopiero p�niej ca�y proces zosta� zautomatyzowany. Ju� w latach 80. IBM wykorzysta� t� zasad� do sprawdzenia, czy istnieje rynek na transkrypcje wiadomo�ci g�osowych przez komputery z precyzj� literow�. Nie by�o to wtedy jeszcze technologicznie mo�liwe. IBM zaprezentowa� na targach komputer z mikrofonem, na kt�rym zwiedzaj�cy mogli natychmiast zobaczy� wypowiadane s�owa jako tekst na ekranie. Ale to by� blef: sygna� z mikrofonu zosta� przeniesiony do s�siedniego pokoju, gdzie kto� wpisa� go do komputera. Pierwszym komputerem szachowym na �wiecie by� prototyp Czarnoksi�nika z Krainy Oz. W 1769 roku w Austrii wprowadzono automat sk�adaj�cy si� z naturalnej wielko�ci postaci przed szachownic�. R�ce postaci mechanicznie porusza�y figurami szachowymi. Ten komputer szachowy gra� z lud�mi na imprezach i urzeka� publiczno��. W tym czasie nie istnia�y �adne komputery. Wewn�trz komputera szachowego by� ma�y cz�owiek, kt�ry porusza� figurami i by� dobrym szachist�. Mo�na znale�� kilka platform internetowych do niedrogiego tworzenia prototyp�w technicznych za pomoc� modu��w sprz�towych lub programowych. Oferuj� standardowe modu�y do konkretnych zastosowa� z systemami czujnik�w, generatorami ruchu, wy�wietlaczami i rozwi�zaniami programowymi. Niekt�re z tych ofert to programy typu open source, kt�rych mo�esz u�ywa� do eksperyment�w za darmo. Mo�esz zrobi� kolejny krok dzi�ki szybkiemu prototypowaniu, kt�re sk�ada si� z r�nych proces�w produkcyjnych opartych na danych projektowych i jest przeznaczone do szybkiego tworzenia prototyp�w. Dojrza�e prototypy mo�na rozwija� za pomoc� drukarek 3D lub wycinarek laserowych.
Powr�t

13.07.2021

Testowanie pomys��w i za�o�e�

My�lenie projektowe opiera si� na wczesnych informacjach zwrotnych od potencjalnych klient�w na temat Twoich pomys��w i za�o�e�. Mo�esz uczy� si� z tych informacji zwrotnych, dostosowuj�c swoje za�o�enia i rozwi�zania do nowej rzeczywisto�ci. Pomy�l o tym procesie jako o eksperymencie, w kt�rym przyjmujesz za�o�enie i testujesz je poprzez wymian� z docelowymi u�ytkownikami. W tym rozdziale dowiesz si�, jak najlepiej przetestowa� swoje pomys�y i za�o�enia. Kroki s� proste: zdecyduj, czego chcesz si� nauczy� za pomoc� metody testowania, a nast�pnie sformu�uj i sprawd� r�ne za�o�enia dotycz�ce zachowania docelowych u�ytkownik�w, ich problem�w i �ycze�, a tak�e pomys��w na rozwi�zanie. Dowiesz si�, jak wykona� te testy za pomoc� wywiad�w i bada� online
Powr�t

14.07.2021

Wyja�nianie zada� w fazie testowej

W fazie testowej nale�y post�powa� jak badacz - innymi s�owy, postawi� hipotez�, a nast�pnie sprawdzi�, czy mo�na j� zweryfikowa� na podstawie informacji zwrotnych od u�ytkownik�w docelowych. Hipoteza to nieudowodnione za�o�enie dotycz�ce fakt�w lub praw, kt�rych s�uszno�� chcesz sprawdzi�. Hipotez� mo�na udowodni� lub obali� podczas testu. W my�leniu projektowym mo�esz formu�owa� hipotezy dotycz�ce docelowych u�ytkownik�w i pomys��w na rozwi�zywanie problem�w lub spe�nianie �ycze�. Hipotezy na temat pomys�u w postaci produktu, us�ugi czy modelu biznesowego mog� r�wnie� odnosi� si� do poszczeg�lnych cz�ci pomys�u lub realizacji. Chcesz sprawdzi�, czy dana funkcja jest zaakceptowana przez klienta lub czy klient rozpoznaje okre�lony kana� sprzeda�y. Mo�esz przeprowadza� swoje eksperymenty za pomoc� nast�puj�cej metody. Mo�esz przeprowadza� swoje eksperymenty za pomoc� nast�puj�cej metody:

1. Wybierz odpowiednich docelowych u�ytkownik�w, kt�rzy maj� wsp�lny problem lub potrzeb�, dla kt�rej chcesz zaoferowa� rozwi�zanie.
2. Zidentyfikuj za�o�enia dotycz�ce swoich klient�w, ich problem�w lub �ycze�, wyja�nij sw�j pomys� na produkt lub us�ug� lub zidentyfikuj elementy modelu biznesowego, a nast�pnie wykorzystaj to, czego si� nauczy�e�, do opracowania mierzalnych hipotez. Zadaj sobie pytanie, jakie spostrze�enia musisz znale��, aby kontynuowa�.
3. Stw�rz projekt testu w postaci listy pyta� lub prototypu na podstawie Twoich za�o�e�. Zastan�w si�, kt�re kryterium pomiaru wybra� do testu. Cz�stotliwo��, z jak� r�ni klienci wspominaj� o konkretnym problemie, mo�e wskazywa� na odpowiednie kryterium pomiaru.
4. Przetestuj hipotez� w eksperymencie, obserwuj�c lub ankietuj�c klient�w.
5. Zmierz wynik i ucz si� z niego przez

• Przej�cie do nast�pnej hipotezy, je�li pierwsza hipoteza zostanie potwierdzona.
• Albo przeformu�owa� hipotezy w przypadkach, gdy wyniki s� niejednoznaczne i przetestowa� je ponownie, albo zacz�� od nowa i zadawa� podstawowe pytania dotycz�ce docelowych u�ytkownik�w oraz ich problem�w i �ycze�. (Kto jest rzeczywistym klientem? Jakie s� jego prawdziwe problemy?)
• Wykonanie zwrotu, je�li hipoteza nie jest potwierdzona.
Wykonaj kroki 2-5 w formie p�tli sprz�enia zwrotnego. Warunkiem takiego podej�cia jest wybranie eksperyment�w, kt�re s� nieskomplikowane i szybko wykonywane.
Powr�t

15.07.2021

Sprawdzanie za�o�e� dotycz�cych docelowych u�ytkownik�w

Mo�esz u�y� prostego zestawu pyta�, aby zweryfikowa� swoje hipotezy dotycz�ce docelowych u�ytkownik�w:

• Kto gra?
• Co oni robi�?
• Jak cz�sto to robi�?
• Dlaczego to robi�?
Powr�t

16.07.2021

Sprawdzanie za�o�e� dotycz�cych problem�w i potrzeb

Badanie hipotez dotycz�cych problemu lub potrzeb klienta musi skupia� si� na aktualnej sytuacji klienta. Unikaj teoretycznych pyta� o to, co klient mo�e polubi� w przysz�o�ci. Zadaj�c pytania, kieruj si� problemem lub potrzeb�, a nie mo�liwym rozwi�zaniem. Problem lub potrzeba klienta mo�e si� przedstawi� w nast�puj�cej formie:

• Aktywny problem lub potrzeba: Klienci znaj� problem lub potrzeb� i szukaj� rozwi�zania lub odpowiedniej oferty. To dla Ciebie najlepsza sytuacja na pocz�tek. Zbadaj problem lub potrzeb� za pomoc� konkretnych pyta�.
• Utajony problem lub potrzeba: Klienci maj� problem lub potrzeb�, ale o tym nie wiedz� lub nie s� tego �wiadomi. Poprzez wymian� z klientami u�wiadamiasz im problem lub potrzeb�.
Pasywny problem lub potrzeba: klienci znaj� problem lub potrzeb�, ale nie chc� niczego zmienia�. Zastan�w si� krytycznie, czy chcesz rozwi�za� ten problem, czy potrzebujesz swojego pomys�u.
Wykorzystaj swoje badania, aby u�wiadomi� sobie r�ne formy problem�w i potrzeb Twoich klient�w poza wymiernie weryfikowalnymi za�o�eniami, kontakt z klientem wykorzystuj jako okazj� do zadawania otwartych pyta�. Poniewa� nie ma predefiniowanych mo�liwych odpowiedzi na pytania otwarte, powiniene� da� klientom troch� kreatywnej swobody w udzielaniu odpowiedzi. Tego typu pytania przynios� wnioski, kt�re doprowadz� Ci� do nowych spostrze�e�. Za pomoc� pytania otwartego popro� swoich rozm�wc�w o zg�oszenie sytuacji, w kt�rej korzystali z produktu lub us�ugi. Popro� klient�w, aby szczeg�owo opisali swoje indywidualne kroki i wyja�nili, w jaki spos�b co� wdro�yli lub do�wiadczyli. Je�li dzia�anie doprowadzi�o do sytuacji decyzyjnej, takiej jak zakup produktu, partnerzy wywiadu powinni wyja�ni�, w jaki spos�b doszli do tej decyzji i kto by� zaanga�owany w ten proces. Popro� o ocen�, czy mieli problemy i czy zrobiliby co� innego w ramach procesu lub czy mieli lepszy pomys� na rozwi�zanie problemu. Pozw�l swoim rozm�wcom opisa� otoczenie, w kt�rym zrobili lub do�wiadczyli czego� zwi�zanego z ich problemem lub potrzeb�. Zapytaj ich, czy u�yli konkretnych pomocy, urz�dze�, metod lub sztuczek, aby rozwi�za� sw�j problem. Popro� swoich rozm�wc�w, aby wymienili dodatkowe osoby, z kt�rymi m�g�by� si� r�wnie� skontaktowa� w sprawie problemu lub potrzeby. Zapytaj, czy znaj� osoby, kt�re maj� podobne problemy lub �yczenia. Je�li przeprowadzasz wywiady z r�nymi osobami, zg�o� do�wiadczenia innych klient�w swoim rozm�wcom i zapytaj ich, czy mieli podobne do�wiadczenia. Zako�cz cz�� dotycz�c� problem�w i potrzeb, otwarcie prosz�c o dodatkowe czynniki, kt�re s� istotne dla klienta.
Powr�t

17.07.2021

Testowanie za�o�e� dotycz�cych korzy�ci p�yn�cych z pomys�u

W przypadku hipotez dotycz�cych planowanej oferty produkt�w lub us�ug unikaj spekulacyjnych (lub niekonkretnych) pyta� o to, czy klienci lubi� lub chcieliby kupi� co�, czego jeszcze nie widzieli lub nie testowali. Stw�rz prototyp, kt�ry sprawi, �e Tw�j pomys� b�dzie �ywy i namacalny. Popro� klient�w o ocen� indywidualnej cechy lub indywidualnej funkcji. Por�wnanie z aktualnymi ofertami konkurencji pozwala uzyska� dalsze informacje. Zapytaj klient�w, czy znaj� aktualne mo�liwo�ci rozwi�zania problemu i co s�dz� o tych opcjach. Je�li nie istnieje jeszcze �aden produkt lub us�uga, kt�ra by�aby por�wnywalna z Twoim pomys�em, zapytaj klient�w, czy szukali ju� rozwi�zania (na przyk�ad w Internecie) i jakie wyniki znale�li. Aby uzupe�ni� pytania dotycz�ce indywidualnych korzy�ci p�yn�cych z wykorzystania Twojego pomys�u, na zako�czenie zadaj og�lne pytanie oceniaj�ce. Mo�esz skorzysta� z dw�ch prostych metod uzyskania og�lnej oceny klienta:

• Wynik promotora netto (NPS): Wynik promotora netto umo�liwia ocen� Twojego pomys�u z perspektywy klienta za pomoc� jednego prostego pytania: "Jak prawdopodobne jest, �e poleci�by� pomys� przyjacielowi lub znajomym?" Przypisz skal� ocen od 10 (bardzo prawdopodobne) do 0 (ma�o prawdopodobne). W zale�no�ci od odpowiedzi tworz� si� trzy grupy: Promotorzy aktywnie wspieraj� Tw�j pomys� i odpowiadaj� ocen� 9 lub 10. Promotorzy pasywni s� generalnie zainteresowani Twoim pomys�em, ale nie b�d� go aktywnie wspiera�. Oceniaj� 7 lub 8. Krytycy odrzucaj� Tw�j pomys� i przyznaj� mu ocen� od 0 do 6, najwy�ej. Aby obliczy� NPS, odejmij procent krytyk�w od promotor�w. Wska�nik NPS powy�ej 50 jest doskona�y. Ten NPS mo�na �ledzi� w czasie jako kluczow� posta�.
• Test Seana Ellisa: Ten test, stworzony przez ameryka�skiego trenera start-up�w Seana Ellisa, jest prostym sposobem, aby klienci ocenili og�lny potencja� oferty produktu lub us�ugi. Klientom zadaje si� pytanie: "Jak czuliby�cie si�, gdyby ten produkt lub us�uga nie istnia�y?" Skala ocen jest podzielona na bardzo rozczarowanych, nieco rozczarowanych i niezbyt rozczarowanych lub ma�o przydatnych. Celem jest, aby ponad 40 procent klient�w odpowiedzia�o "Bardzo rozczarowani".
Powr�t

18.07.2021

Testowanie z wywiadami

Je�li otoczenie odgrywa znacz�c� rol� w ocenie lub je�li klient musi by� obserwowany podczas wykonywania okre�lonej czynno�ci, warto przeprowadzi� wywiady na miejscu. Skutkuje to lepsz� analiz� zada�, kt�re wykonuje kilka os�b jednocze�nie. Pami�taj tylko, �e ta metoda testowania zajmuje du�o czasu i pieni�dzy, a tak�e jest trudna do skoordynowania. Praca z konsumentami ko�cowymi mo�e skutkowa� problemami z prywatno�ci� lub zachowanie odpowiedzi klient�w mo�e ulec zmianie z powodu ankiety na miejscu. Mo�esz r�wnie� przeprowadzi� wywiady w neutralnym miejscu. Wywiady mog� by� prowadzone w niezak��conej atmosferze, bez rozpraszania uwagi. Wi��e si� to jednak z wi�kszymi nak�adami czasowymi i kosztowymi, a zaplanowanie terminu mo�e by� trudne. Rozmowa telefoniczna to wygodna metoda. Umo�liwia to dotarcie do wielu profesjonalnych rozm�wc�w oraz os�b znajduj�cych si� w odleg�ych rejonach. Mo�esz przeprowadzi� wiele wywiad�w i robi� notatki bez ingerencji. Nie mo�na jednak obserwowa� gest�w ani mimiki twarzy, co mo�e by� niekorzystne w przypadku niekt�rych ofert produkt�w lub us�ug, w kt�rych rol� odgrywaj� osobiste uczucia. Nie mo�esz te� pokaza� klientowi prototypu. Jest to mo�liwe w przypadku rozm�w wideo, ale nie wszyscy rozm�wcy preferuj� t� metod�.
Powr�t

19.07.2021

Pytanie w�a�ciwych ludzi

Je�li nie masz jeszcze jasnego wyobra�enia o swoich docelowych u�ytkownikach, przy wyborze partner�w do wywiadu powiniene� wzi�� pod uwag� szeroki zakres os�b. Jak najszybciej skup si� na potencjalnych docelowych u�ytkownikach. Najpierw u�yj osobistych znajomych i kontakt�w w swojej sieci spo�eczno�ciowej. Zapytaj znajomych znajomych o rekomendacje. Przygotuj e-maile, nadaj�ce si� do przekazania, dotycz�ce Twojego projektu wraz z notatk� informuj�c�, �e szukasz os�b do przetestowania Twoich za�o�e� lub pomys�u. Mo�esz zwr�ci� si� do swoich pracownik�w lub wsp�pracownik�w we w�asnej firmie i przeprowadzi� ankiet� w roli klient�w. Pomy�l o lokalizacji, w kt�rej mo�esz znale�� potencjalnych klient�w. Miejsce mo�e by� rozumiane jako miejsce rzeczywiste (kawiarnia, sklep, targi) lub miejsce wirtualne (sie� spo�eczno�ciowa, forum bran�owe). Sprawd�, gdzie Twoi klienci robi� zakupy, pracuj� lub sp�dzaj� wolny czas. W firmach obs�uga klienta jest rekomendowanym �r�d�em kontakt�w do potencjalnych klient�w. Zirytowani klienci mog� si� przyda�. Dobr� strategi� jest w��czenie testu swojej hipotezy w proces obs�ugi klienta. Ka�dego miesi�ca powiniene� przejrze� dziesi�� najcz�stszych skarg klient�w. Je�li istniej� podobne produkty lub produkty poprzedzaj�ce, mo�esz skontaktowa� si� bezpo�rednio klient�w, aby zapyta�, czy s� dost�pni do dyskusji na temat twoich za�o�e� lub pomys��w. Je�li w przysz�o�ci chcesz przeprowadzi� liczne wywiady z klientami, za�� rad� klient�w, z kt�rej mo�esz rekrutowa� osoby do test�w. Poszukaj specjalnej grupy potencjalnych klient�w - g��wnych u�ytkownik�w. Ta grupa klient�w jest cz�sto pierwsz�, kt�ra rozpoznaje problem lub potrzeb� i uwa�a j� za istotn�. Wiod�cy u�ytkownicy aktywnie poszukuj� rozwi�za� i by� mo�e opracowali ju� pierwsze podej�cia do praktycznego rozwi�zania. Cz�sto maj� si�� nabywcz� i akceptuj� rozwi�zania, kt�re nie s� jeszcze doskona�e. To pomaga, gdy chcesz przetestowa� prototyp.
Powr�t

20.07.2021

Zadawanie w�a�ciwych pyta�

Dobre pytania to te, kt�re dotycz� aktualnej sytuacji klient�w i ich dotychczasowych do�wiadcze�. Zapytaj o historie i przyk�ady. Je�li chcesz zapyta� o potrzeby, powinno to odnosi� si� do czego�, co klient mo�e sobie wyobrazi�. Najpierw opisz problem i zapytaj, czy klient r�wnie� widzi w tym problem. Unikaj prezentowania konkretnego pomys�u na biznes na pocz�tku. Wywiady nie dotycz� autoprezentacji ani sprzeda�y pomys�u. Interesuj� Ci� opinie klient�w i to, z czego mo�esz si� nauczy� odpowiedzi klienta. Podkre�l, jak wa�na jest rozmowa kwalifikacyjna szczere odpowiedzi partnera s� dla ciebie i nie wahaj si� prosi� o rad� i pomoc. Podczas wywiad�w skup si� na konkretnych dzia�aniach, wydarzeniach lub decyzjach z tera�niejszo�ci lub przesz�o�ci. Mo�esz stworzy� ca�o�ciowy obraz, u�ywaj�c tera�niejszo�ci lub przesz�o�ci. Mo�esz stworzy� kompleksowy obraz za pomoc� nast�puj�cych pyta�:

• Czego u�ywa�e� ostatnio lub jak tego u�ywa�e�?
• Jak cz�sto ________?
• Na co ostatnio zdecydowa�e� si� _______?
• Co ci� frustrowa�o?
• Co ci� zadowoli�o?
• Na co sp�dzi�e� du�o czasu?
• Co pr�bowa�e� przy wielu okazjach?
• Co uwa�asz za wa�ne dla _______?
• Co lubisz na temat _______?
• Czego brakuje Ci lub brakuje Ci w _______?

Nie zadawaj hipotetycznych pyta� o to, ile zap�aciliby klienci lub jak podj�liby t� decyzj�. Nie pytaj, czy klienci chcieliby czego� konkretnego. Klientom cz�sto brakuje wyobra�ni na co�, czego nie widz� lub nie mog� namacalnie wypr�bowa�. Popro� swojego rozm�wc�, aby opowiedzia� o tym, co zrobi� w okre�lonych sytuacjach lub przy okre�lonych okazjach. Na koniec rozmowy mo�esz r�wnie� zapyta�, o czym marzy�by Tw�j rozm�wca w okre�lonych sytuacjach. Unikaj sugestywnych pyta�, takich jak te:

• "Nie s�dzisz te�, �e�?"
• "Zgadzasz si� ze mn�, �e • ?"
• "Czy nie chcia�by� te�…?"

Ten rodzaj pytania wp�ywa na zachowanie odpowiedzi i nie otrzymasz uczciwej odpowiedzi. Pytania zamkni�te, takie jak pytania tak/nie, nie s� pomocne, poniewa� niczego si� z nich nie nauczysz. Je�li Tw�j rozm�wca jest zarezerwowany lub nie pojawia si� podczas rozmowy, pomocne s� pytania po�rednie. Osoba ta nie jest pytana o jej problemy czy potrzeby, ale powinna odpowiedzie� z perspektywy trzeciej znanej jej osoby. Na przyk�ad: "Dlaczego tw�j przyjaciel u�ywa produktu X?" lub "Jak my�lisz, co ostatnio kupi� tw�j przyjaciel?" produkt X?" lub "Jak my�lisz, co ostatnio kupi� tw�j przyjaciel?" Mo�esz zbada� przyczyny problem�w lub potrzeb klient�w, zadaj�c wielokrotnie pytanie "Dlaczego". Unikaj jednak zadawania kolejnych pi�ciu pyta� "Dlaczego". Sta�e pytania "Dlaczego" mog� wydawa� si� agresywne i powodowa�, �e klient tworzy barier�. Zmieniaj swoje pytania. Podsumuj poprzednie odpowiedzi klienta w�asnymi s�owami i popro� rozm�wc�, aby opowiedzia� wi�cej o jego zachowaniu lub postrzeganiu.
Powr�t

21.07.2021

Prawid�owe zadawanie pyta�

Je�li jest taka mo�liwo�� i nie jest to zbyt skomplikowane, najlepsz� opcj� jest przeprowadzenie osobistych rozm�w kwalifikacyjnych. Kolejn� najlepsz� opcj� jest rozmowa telefoniczna. Dopiero wtedy nale�y rozwa�y� wymian� za po�rednictwem medi�w elektronicznych (e-mail, czat). Podczas wywiad�w zawsze u�ywaj pierwszej osoby liczby pojedynczej i nie chowaj si� za sformu�owaniami takimi jak my lub nasza firma z kontaktami biznesowymi. Tylko wtedy mo�esz osi�gn�� bardziej osobisty poziom, kt�ry pozwoli ci prowadzi� bardziej dog��bne dyskusje. Zach�caj swojego rozm�wc�, aby unika� udzielania og�lnych odpowiedzi lub ukrywania si� za wyra�eniami "byliby�my", "zrobiliby�my" lub, w przypadku klienta biznesowego, za "nasz� firm� zrobi�oby to" lub "zarz�dza�oby nasz� firm�". Zamiast tego popro� ich, aby odpowiedzieli w pierwszej osobie liczby pojedynczej z ich perspektywy. Zapyta�:

• Jak osobi�cie to widzisz?
• Co to konkretnie oznacza dla Ciebie?
• Jakie masz do�wiadczenia?

Zawsze u�ywaj �atwo zrozumia�ych sformu�owa�, nawet w ankietach eksperckich. Unikaj specjalistycznych termin�w i zawi�ych zda�. M�w w j�zyku klienta. Lepiej dla Ciebie m�wi� nieco bardziej potocznymi terminami, ni� by� niezrozumia�ym lub wprowadzaj�cym w b��d. Unikaj egacji i zawsze u�ywaj pozytywnego sformu�owania
Powr�t

22.07.2021

Testowanie za pomoc� bada� online

Tworz�c prototyp online w postaci strony internetowej lub aplikacji, mo�esz zbada� zachowanie odwiedzaj�cych na tej stronie. Dzi�ki temu prototypowi online mo�esz przetestowa� poszczeg�lne funkcje lub �atwo�� obs�ugi tych ofert online. Mo�esz r�wnie� poda� na tej stronie informacje o przysz�ych produktach, us�ugach lub modelach biznesowych. Informacje mog� sk�ada� si� z tekst�w, obraz�w lub film�w, kt�re mo�na klikn�� lub pobra�. Mo�esz zbada� zainteresowania i preferencje docelowych u�ytkownik�w, badaj�c ich zachowanie zwi�zane z klikaniem i zachowaniem wej�ciowym. Pomaga w analizie, je�li por�wnasz zachowanie odwiedzaj�cych r�nych grup u�ytkownik�w i wykryjesz kilka kluczowych danych.
Powr�t

23.07.2021

Por�wnanie zachowa� u�ytkownik�w

Por�wnywanie r�nych wersji strony internetowej za pomoc� test�w A/B jest szeroko stosowan� metod� oceny. W testach A/B dw�m grupom (A i B) u�ytkownik�w wy�wietlane s� naprzemiennie i losowo r�ne wybrane wersje strony internetowej lub prototypu lub obraz�w. Ewentualne r�nice w reakcji lub zachowaniu u�ytkownika s� badane w tych dw�ch grupach. Najlepiej, aby r�nice mi�dzy wersjami by�y widoczne w jednej cesze lub funkcji; w przeciwnym razie wynik nie b�dzie jasny. Udost�pnij te wersje w tym samym czasie, aby zminimalizowa� wp�ywy spowodowane r�nymi okresami. Dost�pne s� programy do test�w A/B, kt�re mo�na wykorzysta� do wdro�enia programu lub do oceny statystycznej.
Powr�t

24.07.2021

Ocena zachowania u�ytkownika za pomoc� kluczowych danych

Mo�esz u�y� kluczowych danych do oceny zachowania odwiedzaj�cych. Dzi�ki tym kluczowym warto�ciom mo�esz mierzy� i ocenia�, w jaki spos�b odwiedzaj�cy korzystaj� z Twojej oferty online (aplikacji lub witryny) i czy maj� zastosowanie Twoje za�o�enia dotycz�ce zachowania odwiedzaj�cych. Po pierwsze, powiniene� wyja�ni�, czy mo�esz przetestowa� swoje za�o�enie dotycz�ce zachowania odwiedzaj�cych za pomoc� kluczowej liczby. Je�li chcesz przetestowa� wiele za�o�e� naraz, ka�de z nich powinno by� obj�te r�nymi kluczowymi danymi. Sprawd�, czy rejestrowanie zachowa� odwiedzaj�cych online z wybranymi kluczowymi liczbami mo�e by� uzasadnione prawnie, etycznie i z punktu widzenia w�asnej kultury korporacyjnej. Je�eli informacje dotycz� konkretnej osoby, mo�e to prowadzi� do konflikt�w ze wzgl�du na ochron� danych. Aby oceni� zachowanie odwiedzaj�cych oferty online, mo�esz u�y� nast�puj�cych kluczowych danych:

• Liczba odwiedzaj�cych (odwiedzaj�cych) na dzie�, tydzie� lub miesi�c
• Liczba (unikalnych) odwiedzaj�cych; unikalni odwiedzaj�cy wskazuj� liczb� netto wszystkich odwiedzaj�cych
• Liczba nowych i powracaj�cych odwiedzaj�cych
• Wy�wietlenia strony na odwiedzaj�cego
• D�ugo�� wizyty w witrynie lub wsp�czynnik odrzuce� (procent odwiedzaj�cych, kt�rzy natychmiast ponownie opuszczaj� Twoj� ofert� online)
• Liczba komentarzy lub polubie� przez Twoich docelowych u�ytkownik�w w poszczeg�lnych sieciach spo�eczno�ciowych za Tw�j wk�ad w ofert� online

Mo�esz rozr�ni� liczb� u�ytkownik�w wed�ug kraju, urz�dzenia (komputer stacjonarny lub smartfon) lub przegl�darki. Dzi�ki tym informacjom mo�esz lepiej dostosowa� swoj� ofert� online. Je�li Twoi odwiedzaj�cy korzystaj� g��wnie ze swoich smartfon�w, musisz wzi�� pod uwag� �atwo�� obs�ugi w przypadku korzystania z urz�dze� mobilnych. Je�li Twoi odwiedzaj�cy pochodz� g��wnie z okre�lonych kraj�w, podczas projektowania swojej oferty internetowej powiniene� wzi�� pod uwag� szczeg�lne aspekty j�zykowe i kulturowe zwi�zane z ka�dym krajem. Opr�cz liczby u�ytkownik�w, wsp�czynnik konwersji jest do�� pouczaj�c� kluczow� warto�ci� - pozwala opisa�, ilu odwiedzaj�cych aktywnie wykona�o zaoferowan� przez Ciebie akcj�. Je�li produkty s� ju� zbywalne, wsp�czynnik konwersji jest stosunkiem liczby kupuj�cych do liczby u�ytkownik�w. Podczas testowania pomys��w na rozwi�zanie mo�esz rejestrowa� inne dzia�ania, takie jak wype�nienie formularza lub zapisanie si� do newslettera lub liczenie liczby rejestracji wersji testowej zamiast zachowa� zakupowych. Celem oferty online jest cz�sto osi�gni�cie ekstremalnej dystrybucji w Internecie, kt�ra (miejmy nadziej�) sama zaczyna si� rozprzestrzenia�. Mo�esz u�y� wsp�czynnika wirusowego, aby oszacowa�, czy Tw�j pomys� na produkt, us�ug� lub model biznesowy mo�e sta� si� wirusowy (jest szeroko ogl�dany). Mo�na to obliczy� w ten spos�b:

1. Okre�l �redni� liczb� odwiedzaj�cych Twoj� ofert� online w okresie (dzie�, tydzie� lub miesi�c). Za��my, �e masz 100 odwiedzaj�cych.
2. Pomn� t� liczb� przez liczb� �rednich rekomendacji na u�ytkownika. Rekomendacje mog� by� wy�wietlane w ten spos�b, �e u�ytkownicy udost�pniaj� innym Twoje posty w sieciach spo�eczno�ciowych. Za��my, �e ka�dy u�ytkownik zrobi�by 10 rekomendacji. W rezultacie otrzymasz 1000 rekomendacji.
3. Okre�l �redni wsp�czynnik konwersji w procentach. Wsp�czynnik konwersji opisuje, ile os�b, kt�re otrzyma�y rekomendacj�, aktywnie wykona�o akcj�, tak� jak zakup produktu, rejestracja na stronie internetowej lub pobranie plik�w. Za��my, �e co pi�ty odbiorca rekomendacji wykona� nast�pnie akcj�, tak� jak zapisanie si� do newslettera. To sprawia, �e wsp�czynnik konwersji wynosi 20 procent.
4. Z liczby rekomendacji (patrz Krok 2) oblicz liczb� aktywowanych u�ytkownik�w, kt�r� okre�lasz za pomoc� wsp�czynnika konwersji (patrz Krok 3). Z 1000 rekomendacji i 20-procentowym wsp�czynnikiem konwersji masz 200 aktywnych u�ytkownik�w. 5. Oblicz wsp�czynnik wirusa dziel�c liczb� aktywowanych u�ytkownik�w (patrz Krok 4) przez �redni� liczb� odwiedzaj�cych (patrz Krok 1). Je�li masz 200 aktywnych u�ytkownik�w i 100 �rednio odwiedzaj�cych, wsp�czynnik wirusowo�ci wynosi 2.

Wsp�czynnik mniejszy ni� 1 wskazuje na przest�j. Twoim celem jest wsp�czynnik wirusowy, kt�ry jest znacznie wy�szy ni� 1. Nie przesadzaj z kluczowymi liczbami; w przeciwnym razie stracisz orientacj�. Wybierz tylko ograniczon� ilo�� z mo�liwych kluczowych liczb. Skoncentruj si� tylko na kilku liczbach - kluczowych wska�nikach wydajno�ci (KPI).
Powr�t

25.07.2021

Uczenie si� na podstawie wynik�w test�w

Po przeprowadzeniu wywiad�w lub zbadaniu zachowa� u�ytkownik�w docelowych w Internecie nast�pnym priorytetem jest okre�lenie efektu uczenia si� wynik�w. Opr�cz sprawdzenia indywidualnych za�o�e� lub wykonalno�ci swojego pomys�u, mo�esz uzyska� jeszcze wi�cej informacji z opinii klient�w. Zadaj nast�puj�ce pytania, aby sprawdzi� wynik kontaktu z docelowymi u�ytkownikami:

• Jakie rzeczy zosta�y ocenione pozytywnie?
• Jakie by�y obawy?
• Jaka by�a zaskakuj�ca wypowied� klienta?
• Czy klient okazywa� emocje, a je�li tak, to jakie?
• Jakie sugestie zosta�y przedstawione?
• Jakie spostrze�enia i opinie otrzyma� pomys� na pomys�?
• Czego mo�na si� z tego nauczy�?

Na podstawie wynik�w wywiad�w lub bada� online ustal, kt�re stwierdzenia maj� du�e znaczenie dla Twojego projektu my�lenia projektowego. Spr�buj zaimplementowa� informacj� zwrotn� w nast�pnym prototypie. Opinie klient�w mog� r�wnie� skutkowa� r�nymi wariantami pomys�u na produkt lub us�ug�. Na podstawie wynik�w zastan�w si�, czy mog� by� wymagane inne warianty produktu, us�ugi lub modelu biznesowego. Zadaj sobie pytanie, pod jakim wzgl�dem pomys� mo�e by� zr�nicowany. Nast�pnie sprawd�, jak rozleg�e by�yby inne warianty i czy s� one wykonalne i op�acalne ekonomicznie. Je�li Twoje za�o�enia nie zostan� potwierdzone lub je�li Twoje obserwacje i ankiety przynios� niejednoznaczne wyniki, by� mo�e b�dziesz musia� wr�ci� do wcze�niejszego etapu procesu my�lenia projektowego. Je�li Twoje za�o�enia dotycz�ce problem�w lub potrzeb docelowych u�ytkownik�w nie s� potwierdzone, powiniene� przejrze� swoje zadanie. Je�li uzyskasz r�ne wyniki od potencjalnych klient�w, mo�liwe, �e docelowi u�ytkownicy nie tworz� sp�jnej grupy. Przemy�l ponownie opis swoich docelowych u�ytkownik�w , skup si� na podgrupie i ponownie przeprowad� testy. Je�li Tw�j pomys� na rozwi�zanie nie zostanie zatwierdzony, powiniene� opracowa� nowy pomys�. Je�li potencjalny klient nie potrafi wyobrazi� sobie Twojego pomys�u, powiniene� stworzy� nowy prototyp. Konieczno�� wymy�lenia nowego opisu docelowych u�ytkownik�w, ponownego zbadania ich problem�w lub potrzeb lub opracowania nowego pomys�u lub prototypu nie oznacza pora�ki. Wr�cz przeciwnie: unikasz koncentrowania si� na niew�a�ciwych docelowych u�ytkownikach lub niew�a�ciwym problemie, u�ywaj�c z�ego pomys�u. Unikasz wysokich inwestycji we wdro�enie produktu, us�ugi lub modelu biznesowego, kt�rego potencjalny klient nie zaakceptuje. My�lenie projektowe rozwija si� dzi�ki informacjom zwrotnym z poprzednich faz. Uczysz si� z pora�ki, opiera si� na informacjach zwrotnych z poprzednich faz. Uczysz si� na niepowodzeniu, zmieniasz pomys� zgodnie z opiniami u�ytkownik�w docelowych, tworzysz ulepszony prototyp, a nast�pnie przeprowadzasz nowe testy. Dzi�ki takiemu podej�ciu masz pewno��, �e stopniowo osi�gniesz obiecuj�cy produkt, us�ug� lub innowacj� modelu biznesowego.
Powr�t

26.07.2021

Dziesi�� czynnik�w sukcesu wywiad�w

Udost�pnianie informacji u�ytkownikom docelowym jest istotn� cz�ci� procesu my�lenia projektowego. Mo�esz skorzysta� z wywiad�w, aby dowiedzie� si� wi�cej o docelowych u�ytkownikach - ich �yczeniach i problemach. Otrzymasz decyduj�c� informacj� zwrotn� i nowe sugestie dotycz�ce swojego pomys�u na rozwi�zanie. Aby odnie�� sukces w my�leniu projektowym, wa�ne jest, aby szybko i skutecznie planowa� i przeprowadza� rozmowy kwalifikacyjne. W tym rozdziale znajdziesz dziesi�� czynnik�w wp�ywaj�cych na pomy�lne przeprowadzanie wywiad�w.

Zapewnienie dobrego przygotowania

Przed rozmow� przeanalizuj sytuacj� w swoim umy�le. Sp�jrz na poprzednie informacje o osobie, z kt�r� chcesz porozmawia�. Pomy�l o ich charakterze, problemach i potrzebach. Informacje o ich wykszta�ceniu, publikacjach, wyk�adach lub opisach stanowisk mo�na znale�� w sieciach spo�eczno�ciowych lub w Internecie. Dobrym sposobem na przygotowanie si� jest wcze�niejsze prze�wiczenie rozmowy kwalifikacyjnej z przyjaci�mi lub kolegami. Zanim zaczniesz, sprawd�, czy Twoje pytania s� jasne. Powiniene� sprawdzi� ka�de pytanie, aby zobaczy�, czy pomo�e Ci w osi�gni�ciu cel�w i czy nale�y je skr�ci� lub usun��. Im mniej prosisz, tym lepiej. W celu ustrukturyzowania oraz sprawnego i efektywnego wywiadu stw�rz wi��cy przewodnik po rozmowie - zawiera on list� podstawowych za�o�e� w formie pyta�. Przygotuj si�, aby� m�g� trzyma� si� harmonogramu. Powiniene� ustali� priorytety swoich pyta� i zada� je w tej kolejno�ci, aby przynajmniej przetestowa� swoje kluczowe za�o�enia, je�li czasu jest ma�o. Zastan�w si� z wyprzedzeniem, na czym rozmowa kwalifikacyjna, aby m�c si� na niej skoncentrowa�.

Znalezienie w�a�ciwego wpisu

Podczas pierwszego kontaktu z osobami, kt�rych nie znasz, powiniene� podkre�li�, �e nie jest to pr�ba sprzeda�y, ale �e szukasz porady i potrzebujesz oceny tej osoby. Cz�sto zaskakuje, jak wiele os�b ch�tnie Ci pomo�e, nawet je�li czasu jest ma�o, poniewa� czuj� si� pochlebni lub uwa�aj�, �e problem jest istotny. Zakomunikuj na pocz�tku, �e rozmowa zajmie tylko kilka minut (od 5 minut do nie wi�cej ni� 20 minut). Opisz temat w dw�ch lub trzech zdaniach. Zacznij od pytania o ich osobiste preferencje lub w�asne do�wiadczenia z tematem. To pytanie mo�e by� lodo�amaczem.

Prawid�owe robienie notatek

Zanim zaczniesz testowa� swoje za�o�enia lub sw�j prototyp, zastan�w si�, w jaki spos�b chcesz rejestrowa� opinie klient�w (logowanie, filmowanie). W zasadzie nie powiniene� u�ywa� urz�dze� nagrywaj�cych podczas wywiad�w z osobami, kt�rych nie znasz. Partnerzy wywiad�w wstrzymuj� si� bardziej, gdy s� nagrywani. Proszenie o zgod� na nagranie nie jest dobrym sposobem na rozpocz�cie wywiadu. Mo�esz tak�e uczestniczy� z innym koleg� z dru�yny. Jedna osoba pyta, a druga robi notatki. Mo�e to jednak r�wnie� dzia�a� odstraszaj�co i jest kosztowne i czasoch�onne. Notatki s� z pewno�ci� pomocne w rozmowach telefonicznych, ale mog� okaza� si� bardziej utrudnieniem ni� pomoc� w rozmowach osobistych. Unikaj u�ywania laptopa w rozmowach osobistych, poniewa� tworzy on ochronn� "tarcz�" mi�dzy tob� a partnerem w rozmowie kwalifikacyjnej. Tablety s� bardziej praktyczne. Kiedy robisz notatki, powiniene� mie� �wiadomo��, �e po�wi�cisz mniej uwagi rozmowie kwalifikacyjnej partnerem w tym czasie. Mo�esz przegapi� gesty i mimik� swojego rozm�wcy. W sumie wywiad z nagraniem mo�e wydawa� si� mniej naturalny. Notatki mo�na robi� elektronicznie lub pismem odr�cznym, korzystaj�c z notatnik�w, karteczek samoprzylepnych lub kart indeksowych do pisania. Zalet� korzystania z karteczek samoprzylepnych i kart indeksowych jest to, �e mo�na je przestawia� i porz�dkowa� na �cianie. Robi�c notatki w trakcie lub po rozmowie kwalifikacyjnej, mo�esz oznaczy� wyniki prostymi symbolami, aby podkre�li� interesuj�ce stwierdzenia. Cytuj s�owo w s�owo wa�ne (zw�aszcza emocjonalne) wypowiedzi. Mo�esz u�ywa� emotikon�w, aby uchwyci� rodzaj emocji (irytacj�, zmartwienie, frustracj�, ciekawo��, podekscytowanie). Zapisanie na pi�mie zakresu i rodzaju emocji mo�e dostarczy� wa�nych informacji.

Aktywne s�uchanie

S�uchaj wi�cej, m�w mniej. Partner do rozmowy powinien m�wi� przez 80% czasu; osoba zadaj�ca pytania, 20 proc. W trakcie rozmowy potwierdzaj wypowiedzi rozm�wcy, kiwaj�c g�ow� twierdz�co, zadaj�c dodatkowe pytania w przypadku niejasno�ci, a czasem podsumowuj�c tre�� w�asnymi s�owami. Utrzymuj kontakt wzrokowy, ale nie chowaj si� za laptopem. Unikaj oceniania swojego rozm�wcy i jego wypowiedzi w trakcie rozmowy. Podczas rozmowy nie zastanawiaj si�, co mo�esz zrobi� z tymi informacjami. Skoncentruj si� na tym, co i jak m�wi tw�j rozm�wca. Oce� i wykorzystaj informacje dopiero po zako�czeniu dyskusji.

Zwracanie uwagi na emocje

Zwracaj uwag� na j�zyk (g�o�no��, rytm mowy, melodi�, nacisk), gesty i mimik� podczas rozmowy. Sprzeczno�ci mi�dzy tym, co si� m�wi, a tym, jak si� m�wi, mog� by� szczeg�lnie przydatne w p�niejszej analizie. Podczas ka�dego wywiadu nale�y zwraca� uwag� nie tylko na twierdzenia dotycz�ce tre�ci, ale tak�e na zaskakuj�ce i emocjonalne wypowiedzi. Emocje wyra�ane s� w tre�ci tego, co si� m�wi, w doborze s��w, tonie, gestach i mimice. Emocje mog� na przyk�ad wyra�a� irytacj�, zmartwienia, frustracj�, ciekawo�� lub podekscytowanie.

Zawsze pod��aj za

Nigdy nie zak�adaj w o�wiadczeniu czego�, co mo�e mie� na my�li tw�j rozm�wca. Nigdy nie bierz nic za pewnik. Zapytaj, co tw�j rozm�wca ma na my�li lub rozumie. Popro� o wyja�nienie, je�li nie znasz rzekomego powodu lub je�li sam uwa�asz, �e jest to oczywiste. rzekomy pow�d lub je�li sam uwa�asz za co� oczywistego. Ka�de stwierdzenie nale�y traktowa� ze sceptycyzmem. Wykorzystaj stwierdzenia o w�tpliwej naturze jako okazj�, by zada� wi�cej pyta� lub skonfrontowa� innych ludzi z tym stwierdzeniem. Powiniene� by� elastyczny podczas dyskusji. Je�li klient m�wi o czym� z pewn� doz� emocji lub zg�asza nieudane poszukiwanie rozwi�zania, a problem nie odpowiada Twojemu pierwotnemu podej�ciu, zapytaj o szczeg�y, aby lepiej zrozumie� problem. W ten spos�b mo�esz odkry� nowy pomys� na biznes i by� mo�e b�dziesz musia� zmieni� kierunek lub obr�ci� si� w stosunku do pierwotnego pomys�u.

Pomy�lne zako�czenie dyskusji

Ostatnie wra�enie to to, kt�re si� zapami�tuje, dlatego dyskusj� nale�y zako�czy� pozytywnym odes�aniem. Po zako�czeniu rozmowy zawsze dzi�kuj i informuj o kolejnych krokach - innymi s�owy, co zrobisz z t� informacj�. Pami�taj, �e Tw�j rozm�wca jest potencjalnym klientem i jako influencer mo�e poleci� Twoj� innowacj� innym po wprowadzeniu na rynek. Mo�e by� przydatne, je�li zako�czysz rozmow� kwalifikacyjn� pytaniem, czy mo�esz skontaktowa� si� z potencjalnym klientem w celu uzyskania dodatkowych pyta� lub czy istnieje zainteresowanie przekazaniem partnerowi wywiadu informacji o kolejnym wprowadzeniu produktu na rynek. Zapytaj, czy rozm�wca m�g�by poleci� innych.

Wype�nienie wystarczaj�cej liczby wywiad�w

Wiesz, �e przeprowadzi�e� wystarczaj�c� liczb� wywiad�w, gdy rozpoznasz wyra�ny wzorzec odpowiedzi. Im szersza jest Twoja potencjalna grupa docelowa, tym wi�cej wywiad�w musisz przeprowadzi�. Je�li masz ma�� grup� docelow�, pi�� do dziesi�ciu wywiad�w mo�e wystarczy�, aby rozpozna� wyra�ny wz�r. Liczba rozm�wc�w zale�y od wielko�ci planowanego rynku docelowego. Je�li po du�ej liczbie wywiad�w nie pojawi� si� �adne jasne wzorce odpowiedzi, nale�y ponownie krytycznie rozwa�y� wyb�r grupy docelowej (Kim s� naprawd� nasi klienci?) lub zrewidowa� pytania (Jakie problemy lub potrzeby faktycznie maj� klienci?).

Wywiady dotycz�ce postprocessingu

Po rozmowach zawsze kontynuuj dokumentowanie najwa�niejszych Po rozmowach zawsze dokumentuj najwa�niejsze wydarzenia podczas rozmowy, a tak�e znacz�ce wyniki. W celu osobistego przetwarzania ko�cowego mo�esz zada� sobie nast�puj�ce pytania:

• Co posz�o dobrze i sprawnie dzia�a�o podczas rozmowy kwalifikacyjnej?
• Co nie posz�o tak dobrze?
• Jakie by�y najlepsze i najgorsze punkty wywiadu?
• Czy podczas rozmowy by�o co� niejasnego?
• Co osi�gn��e� dzi�ki dyskusji? Czego nie osi�gn��e�?
• Co musisz zrobi� inaczej podczas nast�pnej rozmowy kwalifikacyjnej?
• Jak mo�esz zapewni�, �e nast�pna rozmowa kwalifikacyjna b�dzie (jeszcze) lepsza?

Z odpowiedzi na te pytania mo�esz dowiedzie� si� na nast�pny wywiad. Po�wi�� troch� czasu na postprocessing, poniewa� na pewno na tym skorzystasz.

Korzystanie z ka�dej okazji

Wykorzystaj ka�d� okazj� do wymiany z docelowymi u�ytkownikami. Nigdy nie jest za wcze�nie, aby rozpocz�� rozmowy kwalifikacyjne w procesie my�lenia projektowego. Tylko zapraszaj�c na wczesne opinie i sugestie potencjalnych klient�w, mo�esz uzyska� informacje potrzebne do w�asnej pracy. Stw�rz list� z trzema najwa�niejszymi pytaniami, kt�rych u�yjesz podczas spontanicznych spotka� z potencjalnymi klientami. Oznacza to, �e zawsze b�dziesz przygotowany do rozm�w z ciekawymi lud�mi i efektywnie wykorzystasz ich do nauki. Je�li nie masz okazji do osobistej rozmowy, korzystaj z technologii informacyjno-komunikacyjnych. Na czacie wideo mo�esz �ledzi� gesty i mimika rozm�wcy. Ta metoda jest zalecana dla do�wiadczonych technicznie klient�w. Mo�esz udost�pnia� sobie dodatkowe informacje drog� elektroniczn�. Wiadomo�ci b�yskawiczne mog� by� u�ywane dla klient�w, kt�rzy nie lubi� komunikacji werbalnej lub przesy�ania wideo. W komunikatorach wiadomo�ci s� przesy�ane natychmiast za pomoc� oprogramowania. Pami�taj tylko, �e korzystanie z komunikator�w internetowych mo�e prowadzi� do tego, �e ludzie b�d� b��dnie interpretowa� swoje wypowiedzi, nawet je�li emotikony s� u�ywany. Je�li dopuszczalne jest op�nienie czasowe podczas wymiany pyta� i odpowiedzi, mo�esz r�wnie� skorzysta� z e-maili. To spos�b na ankietowanie klient�w w odleg�ych miejscach i innych strefach czasowych. Twoi rozm�wcy mog� odpowiedzie� na Twoje pytania w dogodnym dla nich czasie. Mo�esz uzyska� systematyczn� informacj� zwrotn� na temat swoich za�o�e� i pomys��w, korzystaj�c z ankiet online z kwestionariuszem. Chocia� wska�nik odpowiedzi jest cz�sto niski w przypadku ankiety internetowej, jest to szybki spos�b na uzyskanie wymiernych stwierdze�. Do wdro�enia dost�pnych jest kilka bezp�atnych rozwi�za� programowych. Pami�taj o ograniczeniach medi�w cyfrowych, je�li chodzi o ankiety. Na zachowanie reakcji ludzi maj� wp�yw nagrania lub transmisje elektroniczne. Nie otrzymasz poufnych informacji. Znikaj� gesty i mimika. Emocje s� t�umione. Dlatego powiniene� podj�� wysi�ek, aby odwiedzi� docelowych u�ytkownik�w na miejscu i zaanga�owa� si� w osobiste dyskusje bez wi�kszego wsparcia technicznego. Analog to nowy cyfrowy. Na �cianie graffiti u�ytkownicy anonimowo wyra�aj� swoje wra�enia na temat produktu lub us�ugi na pustej kartce papieru na miejscu. Udost�pni� d�ugopis i zada� otwarte pytania dotycz�ce tego, co klient s�dzi o us�udze, lokalizacji lub produkcie po skorzystaniu z produktu lub us�ugi:

• Co by�o dobre?
• Co ci� denerwowa�o?
• Co mo�na poprawi�?

Ta metoda jest dobrym wyborem w sytuacjach, w kt�rych osobiste ankiety nie s� mo�liwe lub w kt�rych mo�esz wp�yn�� na odpowied�, b�d�c obecnym.
Powr�t

27.07.2021

Dziesi�� czynnik�w sukcesu w realizacji Twojego pomys�u

My�lenie projektowe nie jest czym�, co robisz tylko raz. Nie wystarczy, �e za�o�ysz projekt, a potem nie podejmiesz dalszych dzia�a�. My�lenie projektowe musi sta� si� elementem kultury innowacji firmy. To jedyny spos�b na osi�gni�cie trwa�ego sukcesu w dynamicznie zmieniaj�cym si� �rodowisku. Mo�esz osi�gn�� przewag� konkurencyjn�, korzystaj�c ze sprawnego, kreatywnego i elastycznego rozpoznawania i wykorzystywania mo�liwo�ci przedsi�biorczych. Pami�taj, aby wzi�� pod uwag� ca�� kultur� innowacji organizacji. Struktura firmy, strategia biznesowa, procesy i styl przyw�dztwa oraz kompetencje jej pracownik�w kszta�tuj� kultur� innowacji. To Pi�� Wielkich Czynnik�w Innowacji. W tym rozdziale mo�esz przeczyta� o dziesi�ciu czynnikach kszta�tuj�cych kultur� innowacji i skutecznym wdra�aniu my�lenia projektowego.

Przygotuj struktury

Podej�cia do my�lenia projektowego mog� r�ni� si� od zwyk�ych proces�w biznesowych w firmie - procesy charakteryzuj�ce si� rutynowymi i standardowymi zadaniami. W procesach biznesowych dominuje kultura zorientowana na wydajno��. Przejawia si� to w unikaniu b��d�w i cz�stych zmianach zada�, przestrzeganiu przez pracownik�w sformalizowanych zasad wykonywania poszczeg�lnych zada� oraz przeprowadzaniu kontroli zawsze w trakcie �wiadczenia us�ug. My�lenie projektowe wymaga orientacji na innowacje, gdzie b��dy s� b��dami My�lenie projektowe wymaga orientacji na innowacje, gdzie b��dy s� po��dane w celu uczenia si� i doskonalenia. Pracownicy dostaj� oddech i s� zach�cani do samodzielnego dzia�ania. Je�li w Twojej firmie wyst�puje konflikt mi�dzy orientacj� na efektywno�� a orientacj� na innowacje, powiniene� organizacyjnie oddzieli� dzia�ania innowacyjne od rutynowych proces�w. Wydzielenie mo�e by� przeprowadzone poprzez projekt, inn� jednostk� organizacyjn� lub niezale�n� sp�k� zale�n�. Zastosuj zasady design thinking dla projektu, oddzielnej jednostki biznesowej lub niezale�nej sp�ki zale�nej, dla kt�rej prowadzisz dzia�ania innowacyjne. B�dziesz tolerowa� b��dy, anga�owa� klient�w w proces na wczesnym etapie, projektowa� kreatywne miejsca pracy, polega� na r�norodno�ci w zespole i radzi� sobie ze zmianami w spos�b zwinny i elastyczny. Je�li organizacyjnie oddzielasz procesy biznesowe swojej firmy od swojej dzia�alno�ci innowacyjnej, nale�y upewni� si�, �e te dwa obszary nie zostan� z czasem wykluczone lub odizolowane od siebie. Utrudni�oby to koordynacj� mi�dzy tymi dwoma obszarami - tak trudne, �e pomys� na innowacj� mo�e nawet nie znale�� aprobaty w innej jednostce odpowiedzialnej za jego pomy�lne wdro�enie. Prowad� regularne dyskusje w celu koordynacji. Prze��czaj pracownik�w mi�dzy dzia�ami. Stw�rz panel steruj�cy z�o�ony z pracownik�w obu obszar�w, kt�ry odpowiada�by za koordynacj� i wymian� informacji.

Zach�caj do wsp�pracy i komunikuj si� otwarcie

Otwarta i efektywna wsp�praca i komunikacja w organizacji to decyduj�ce czynniki sukcesu w rozwoju innowacji. Procesy my�lenia projektowego rozwijaj� si� dzi�ki mi�dzywydzia�owej i interdyscyplinarnej wymianie mi�dzy zaanga�owanymi stronami, wymianie opartej na wzajemnym docenianiu mi�dzy r�nymi dzia�ami i obszarami operacyjnymi. Wsp�praca przy projektach design thinking odbywa si� w zespo�ach. Mened�erowie musz� podejmowa� r�norodne i wymagaj�ce zadania, aby promowa� rozw�j zespo�u. Jeden z modeli opisuj�cych etapy udanego rozwoju zespo�u zosta� zaproponowany przez ameryka�skiego psychologa Bruce'a Tuckmanna, kt�ry scharakteryzowa� cykl rozwoju zespo�u jako przej�cie od formowania si� przez szturm, normowanie, dzia�anie i odroczenie. W nast�pnych kilku sekcjach szczeg�owo przyjrzymy si� temu modelowi.

Uko�cz faz� formowania w pozytywny spos�b

W fazie tworzenia zespo�u, cz�onkowie zespo�u musz� przyzwyczai� si� do swoich r�l. Wysoki poziom niepewno�ci jest wszechobecny w zespole podczas jego pocz�tkowego tworzenia, dlatego jako mened�er lub kierownik projektu musisz zwr�ci� uwag� na nast�puj�ce wskaz�wki:

• Daj cz�onkom zespo�u czas na wzajemne poznanie si�. Ka�da osoba w zespole powinna mie� mo�liwo�� swobodnego przedstawienia si�. Tradycyjna metoda przedstawiania si� na pocz�tku nowego projektu lub warsztatu polega na tym, �e ka�dy uczestnik w jednym zdaniu podaje swoje imi� i nazwisko, stanowisko i wykszta�cenie. W innym zdaniu uczestnicy mog� r�wnie� opowiedzie� o swoich motywacjach, �yczeniach i oczekiwaniach wobec projektu lub warsztatu. Jedn� z swobodnej metody wprowadzania, kt�ra pasuje do my�lenia projektowego, jest rozmieszczenie obraz�w lub obiekt�w. Ka�dy uczestnik powinien wybra� obraz lub przedmiot i wyja�ni�, dlaczego go wybra� i co mu si� kojarzy. Mo�e to dotyczy� do�wiadcze� zawodowych lub osobistych historii.
• Daj cz�onkom zespo�u w�a�ciw� orientacj�. Przedstaw im powody projektu i jego cele oraz wyja�nij podstawowe warunki (wk�ad w strategi� firmy, specyfikacje bud�etowe, ramy czasowe).
• Wyja�nij pytania uczestnik�w i wsp�lnie planuj cele, zadania i procesy. Wi�cej informacji na temat tego procesu wyja�niania.
• Zdefiniuj obowi�zki i zadania w zespole oraz koordynuj spos�b raportowania wynik�w. Organizuj regularne i cz�ste spotkania na pocz�tku.

Opanuj faz� szturmu

W fazie szturmu cz�onkowie zespo�u lepiej si� poznaj� i staj� si� bardziej pewni siebie. Wraz z t� pewno�ci� siebie pojawiaj� si� pierwsze "burze" (st�d okre�lenie "szturm"), w kt�rych ludzie zaczynaj� przekracza� granice w miar� post�pu procesu wsp�pracy. Mo�e to odzwierciedla� poczucie zniecierpliwienia i frustracji spowodowane brakiem pocz�tkowego sukcesu i mo�e powodowa� konflikty w zespole. Jako kierownik lub kierownik projektu powiniene� zareagowa� w ten spos�b:

• U�atwienie szybkich wygranych podczas pracy nad projektem. Aby to zrobi�, wybierz zadania, nad kt�rymi zesp� mo�e pracowa� szybko i �atwo.
• Unikaj wykluczania kogokolwiek podczas spotka�. Zamiast tego zach�caj wszystkich do werbalnego udzia�u, gdy dzielisz si� do�wiadczeniami.
• Promuj dzielenie si� wiedz�. Aby zapewni� otwart� komunikacj�, zapewnij wszystkim cz�onkom zespo�u niezb�dne zasoby:

-Sprz�t: komputer, system telefoniczny, komunikacja mobilna
-Oprogramowanie: programy do wsp�pracy do wymiany wiadomo�ci, list zada� i udost�pnionych dokument�w oraz do prowadzenia wideokonferencji
• Dalej kultura, kt�ra z zadowoleniem przyjmuje otwart� dyskusj� i nie stroni od konflikt�w. Bezpo�rednio poruszaj tematy i konflikty oraz omawiaj je z zaanga�owanymi osobami.

Wspieraj faz� normalizacji norm

Podczas fazy normowania - fazy, w kt�rej ludzie zaczynaj� rozwi�zywa� swoje r�nice, docenia� mocne strony swoich koleg�w i szanowa� Tw�j autorytet jako lidera - zobaczysz rosn�cy rozw�j jasnego podzia�u r�l w zespole wraz ze standardami wsp�pracy. Duch zespo�owy zaczyna rosn��. Jako kierownik lub kierownik projektu mo�esz wesprze� ten proces w ten spos�b:

• Zbuduj zaufanie. Zg�aszaj istotne informacje oraz promuj i ��daj wzajemnych informacji zwrotnych na temat wykonanej pracy zespo�u.
• Wspieraj zesp� w formu�owaniu zasad procesu wsp�pracy. Trzeba nawet m�wi� o niepisanych zasadach, a najlepiej zestaw na pi�mie.
• Podaj orientacj� zespo�u. Wyznacz cel dokumentowania po�rednich wynik�w pracy nad projektem. W tej fazie kierownik lub kierownik projektu przyjmuje rol� moderator lub trener.

Efektywnie wykorzystuj faz� wykonawcz�

W fazie wykonawczej zesp� przechodzi w faz� najwy�szej produktywno�ci i jest optymalnie ukonstytuowany. W tej fazie zadaniem kierownika jest:

• Zach�caj do samoorganizacji w zespole. Powstrzymaj si� i nie przydzielaj zada�.
• Obserwuj zmiany w �rodowisku projektowym i informuj zesp� o nowych rozwi�zaniach. Czynnikami wp�ywaj�cymi z otoczenia dla projektu mog� by� nowe wymagania prawne, wynalazki technologiczne, zmienione wymagania klient�w lub nowa strategia firmy.
• Zapewnij dystrybucj� zasob�w. Upewnij si�, �e niezb�dne zasoby w firmie (personel, sprz�t, kapita�) s� dost�pne przez d�ugi czas.
• Komunikowa� si�. Dziel si� sukcesami zespo�u ze �wiatem zewn�trznym.

Pomy�lnie przygotuj faz� odroczenia

Cz�sto nie po�wi�ca si� wystarczaj�cej uwagi fazie odroczenia, kiedy zesp� zostaje rozwi�zany. Zorganizowany wniosek wp�ywa na bie��cy projekt, jak r�wnie� na przysz�e projekty. Uczestnicy cz�sto tworz� og�lne wra�enie ju� od samego zako�czenia. Je�li wniosek jest dobrze zorganizowany i satysfakcjonuj�cy, ca�y projekt zostanie oceniony pozytywnie: Jako kierownik lub kierownik projektu mo�esz pom�c swojemu zespo�owi w nast�puj�cy spos�b:

• Przeprowad� przegl�d z zespo�em. Opowiedz, jak przebieg� projekt i co mo�na wywnioskowa� na przysz�o�� (post mortem).
• Dokumentuj wyniki. Opisz do�wiadczenia z projektu.
• Chwal prac� i wydajno�� zespo�u. Uczcij zako�czenie dobrym jedzeniem i napojami.
• Przeka� poszczeg�lnym pracownikom osobist� opini� na temat ich wk�adu w zesp�. Zaanga�uj si�, aby po zako�czeniu projektu cz�onkowie zespo�u znale�li interesuj�c� now� prac� w firmie.

Stw�rz poczucie pilno�ci

Mo�esz stworzy� poczucie konieczno�ci i pilno�ci zmiany kultury korporacyjnej, je�li zainicjujesz dosadn� analiz� obecnej sytuacji i przysz�ych wyzwa� w firmie. Przesz�o�� ukszta�towa�a kultur� korporacyjn�, dlatego sytuacj� firmy nale�y analizowa� z perspektywy czasu. Poni�sze pytania pomog� Ci przeanalizowa� obecn� sytuacj� kultury korporacyjnej:

• Jak opisa� nasz� kultur� innowacji?
• Co sprawia, �e jeste�my szczeg�lnie innowacyjni? Gdzie jeste�my s�abi?
• * Z perspektywy naszych klient�w/pracownik�w, za czym dok�adnie si� opowiadamy?
• Jak sobie radzimy ze sob� i ze stronami zewn�trznymi?
• Jakie zasady kszta�tuj� nasze dzia�ania?
• * Co chcemy osi�gn�� dzi�ki naszej kulturze innowacji? Czego nie chcemy osi�gn��?
• Co nam odpowiada? Co nie?
• Jak musimy si� zorganizowa�, aby osi�gn�� nasze cele w najlepszy mo�liwy spos�b?
• Co trzeba zmieni�? Jak dalej rozwijamy nasz� firm�?

Odpowiedzi na te pytania mo�na zasadniczo znale�� w r�nych konstelacjach dyskusji. S� to dyskusje pomi�dzy kierownictwem firmy a interesariuszami (inwestorami, klientami, dostawcami), rozmowy pracownicze, nieformalne rundy dyskusyjne, czy te� grupy robocze i warsztaty po�wi�cone kulturze innowacji. W tych dyskusjach wa�ne jest ju�, aby pokaza� konieczno�� i pilno�� zmian w kulturze innowacji oraz podkre�li� wk�ad my�lenia projektowego.

Za�� koalicj� lider�w

Aby w spos�b zr�wnowa�ony ustanowi� zasady i metody my�lenia projektowego w ca�ej firmie, potrzebujesz ludzi, kt�rzy wespr� Ci� w tej zmianie. Ci ludzie musz� by� wiarygodni i mie� wysoki poziom uznania w firmie. Za��my, �e firma ma 20 proc. zwolennik�w i 20 proc. przeciwnik�w zmiany. Pozosta�e 60 procent jest niezdecydowanych co do zmian. W osobistych dyskusjach i spotkaniach rozpoznasz, kto chce Ci� wesprze�, je�li chodzi o Tw�j projekt. Zwr�� uwag� na tych, kt�rzy z zainteresowaniem �ledz� Twoje wyja�nienia dotycz�ce my�lenia projektowego i chc� wiedzie� wi�cej. Wybierz osoby z r�nych obszar�w (badania, produkcja, marketing, sprzeda�, controlling) i r�nych szczebli hierarchicznych. Osoby wspieraj�ce, kt�re mog� stworzy� koalicj� przyw�dcz� na rzecz zmiany, s� niezb�dni na wszystkich poziomach hierarchii i we wszystkich dotkni�tych obszarach. Gdy jest to konieczne na wszystkich poziomach hierarchii i we wszystkich dotkni�tych obszarach. Je�li chodzi o zmian� kultury innowacji w firmie, koalicja lider�w powinna obejmowa� wszystkie dzia�y i hierarchie. Do g��wnych zada� koalicji lider�w nale�y udzia� w tworzeniu strategii i planowaniu wdra�ania projekt�w design thinking. Ta koalicja lider�w mo�e sta� si� agencj� wczesnego ostrzegania przed oporem w firmie, a jednocze�nie szerzy� mo�liwo�ci my�lenia projektowego w ca�ej firmie. Przedstawiciele koalicji lider�w odpowiadaj� za wsparcie uczestnik�w w ramach projekt�w design thinking firmy.

Przekazuj wizj� kultury innowacji

Wa�na jest otwarta komunikacja w firmie na temat nowej kultury innowacji, kt�ra obejmuje zasady i metody my�lenia projektowego. Zadaniem najwy�szego kierownictwa jest podkre�lanie przy ka�dej okazji konieczno�ci i pilno�ci zmian w firmie oraz wyja�nianie zasad design thinking. Cz�onkowie koalicji przyw�dc�w musz� dawa� przyk�ad zmiany jako wz�r do na�ladowania i by� liderami opinii w komunikowaniu korzy�ci p�yn�cych z podej�cia design thinking. Komunikacja powinna by� prowadzona w j�zyku obrazkowym i odzwierciedla� te korzy�ci dla firmy. Sprawd�, czy zrozumiano zasady i metody my�lenia projektowego. Zadaj nast�puj�ce pytania, aby ustali�, czy komunikacja na temat wizji by�a wystarczaj�ca:

• Czy pracownicy rozumieli cele zmiany?
• Czy osoby poszkodowane znaj� pow�d zmiany?
• Czy pracownicy rozumiej� korzy�ci p�yn�ce z my�lenia projektowego?
• Czy pracownicy znaj� zasady i metody my�lenia projektowego?

Je�li odkryjesz brak informacji w�r�d pracownik�w, musisz przeprowadzi� rozmowy lub warsztaty na temat my�lenia projektowego.

Stw�rz kultur� firmy tolerancyjn� na b��dy

My�lenie projektowe mo�e prowadzi� do b��d�w. Nie ka�de za�o�enie dotycz�ce problem�w i �ycze� u�ytkownik�w docelowych zostanie potwierdzone. Nie ka�dy pomys� si� udaje. Nie ka�dy prototyp jest pozytywnie oceniany przez klient�w. Z tych b��d�w mo�na dowiedzie� si�, na czym tak naprawd� polega problem potencjalnego klienta, jaki pomys� jest mo�liwy i jaki prototyp spodoba si� klientowi. Powiniene� wykorzystywa� b��dy do swoich post�p�w w nauce nie tylko na poziomie projektu - musisz tak�e rozwija� kultur�, kt�ra toleruje b��dy i stara si� uczy� od nich na poziomie firmy. Pracownicy musz� umie� otwarcie i szczerze m�wi� o b��dach w ca�ej firmie. Kiedy wprowadzasz kultur� b��d�w, mened�erowie dzia�aj� jako wz�r do na�ladowania. Mened�erowie musz� liczy� si� z w�asnymi b��dami i relacjonowa�, jak si� z nimi czuli, a przede wszystkim, czego si� od nich nauczyli. Uczciwo�� i otwarto�� nie s� s�abo�ciami. To wa�ne warto�ci, kt�re zwi�kszaj� wiarygodno�� mened�era. Jako mened�er przy ka�dej okazji odno� si� do w�asnych b��d�w i relacjonuj, jakie wnioski z tych b��d�w wyci�gn��e� - na wyk�adach, prezentacjach, wywiadach w biuletynie pracowniczym, rozmowach z pracownikami. Rozpocznij spotkanie opisuj�c w�asne b��dy. Podkre�l, �e b��dy s� cz�ci� tworzenia innowacji i mo�liwo�ci uczenia si�. Zach�ca to uczestnik�w do m�wienia o w�asnych b��dach. Kiedy mened�er traktuje b��dy pracownik�w w spos�b obiektywny, tak aby nikt, kto szczerze i otwarcie zg�asza� swoje b��dy, nie zosta� ujawniony, to buduje zaufanie, jednocze�nie daj�c przyk�ad. Wymaga to ka�dego mened�era, aby regularnie zastanawia� si� nad w�asnym podej�ciem do b��d�w i zachowa�, odpowiadaj�c na nast�puj�ce pytania:

• Jak zdefiniowa� b��dy?
• Jako mened�er, jak chc� radzi� sobie z b��dami pracownik�w?
• Jak pracownik mo�e uczy� si� na b��dach? Czego mog� si� nauczy� na b��dach pracownik�w? Czego firma mo�e nauczy� si� na b��dach?

Podej�cie mened�era do w�asnych b��d�w i b��d�w pracownik�w stanie si� znane i, w pozytywnym przypadku, mo�e kszta�towa� kultur� b��d�w w firmie.

Szerokie uprawnienia pracownik�w

Pracownicy musz� by� informowani i wzmacniani w szerokim zakresie, aby nowa kultura korporacyjna mog�a by� p�ynnie zintegrowana z codzienn� rutyn� pracy. Mo�liwe jest zmniejszenie nieufno�ci i barier w�r�d poszkodowanych pracownik�w poprzez dyskusje i porozumienia dotycz�ce aktywnego udzia�u w projektach design thinking. Je�li istniej�ce umiej�tno�ci musz� zosta� poszerzone i dalej rozwijane dla kultury innowacji, nale�y przeprowadzi� zaawansowane dzia�ania szkoleniowe w postaci szkole� i warsztat�w. Mo�esz oferowa� wydarzenia na nast�puj�ce tematy:

• Zrozumienie zasad i metod my�lenia projektowego
• Bycie zwinny w realizacji projekt�w
• Rozwijanie empatii wobec problem�w klient�w.
• Tw�rcze znajdowanie pomys��w
• Ocena pomys��w z r�nych perspektyw.
• Tworzenie i testowanie prototyp�w.

Na poziomie indywidualnym uwzgl�dnij cele kultury innowacji w umowach docelowych pracownik�w, a na poziomie firmy w koncepcji rozwoju personelu. W ten spos�b mo�esz nagrodzi� prac� nad projektem design thinking. Kultura innowacji rozwija si� dzi�ki informacjom zwrotnym od zaanga�owanych i dotkni�tych nimi pracownik�w. Jako mened�er powiniene� regularnie prowadzi� rozmowy z pracownikami na temat wynik�w kultury innowacji.

Pokonaj op�r

Nowo�� polegaj�ca na wdra�aniu design thinking mo�e wywo�a� niepewno�� w�r�d uczestnik�w. Podej�cie design thinking oznacza, �e zmieni� si� dotychczasowe metody pracy. Zmiany postrzegane s� jako zaburzenia, przykro�ci, wstrz�sy lub bezsensowne turbulencje. Musisz spodziewa� si� oporu, je�li chodzi o inicjowanie podej�cia projektowego. Op�r mo�e mie� bardzo r�ne skutki dla innowacji: W najgorszym przypadku bardzo r�ne skutki dla innowacji: W najgorszym przypadku innowacja zostanie powstrzymana. Mo�e r�wnie� wyst�pi� op�nienie w procesie innowacji. Mo�liwe jest r�wnie�, �e pierwotny pomys� zostanie zmieniony i rozwodniony w trakcie procesu rozwoju. Traktuj op�r konstruktywnie. Op�r mo�e mie� r�wnie� pozytywne skutki i przyczyni� si� do poprawy innowacji lub procesu innowacji. Konstruktywny op�r pozwala ju� na wczesnym etapie zidentyfikowa� i naprawi� braki w Twoim pomy�le. Pokonuj opory, rozpoznaj�c, jakie istniej� bariery i sk�d si� bior�. Mo�esz sklasyfikowa� odporno�ci jako nast�puj�ce rodzaje barier:

• Niezdolno��: Bariera ta jest odzwierciedlona w niew�a�ciwym wykorzystaniu zasob�w. Upewnij si�, �e dost�pna jest wystarczaj�ca ilo�� zasob�w dla innowacyjnych projekt�w.
• Nie wiedz�c: Brakuje wiedzy na temat rozwoju i wdra�ania innowacji lub jest ona niedost�pna w ca�ej firmie. Rozwi� kompetencje pracownik�w i oferuj wydarzenia z zakresu design thinking.
• Brak pozwolenia: je�li nie ma pozwolenia, nie ma wsparcia ze strony najwy�szego kierownictwa. Oznacza to, �e my�lenie projektowe nie jest jednym ze strategicznych priorytet�w. Pracownicy nie mog� wykorzystywa� swojego czasu pracy do pracy tw�rczej. Przekonaj najwy�sze kierownictwo o zaletach my�lenia projektowego. Postaraj si�, aby pracownicy zyskali swobod� projektow� w zakresie kreatywnego podej�cia i mogli realizowa� pierwsze projekty przy pocz�tkowo ograniczonym bud�ecie.
• Nie chcie�: Przyk�ady tego rodzaju bariery obejmuj� efekty utrzymywania status quo, a tak�e brak ch�ci do nauki lub zmiany. Stw�rz koalicj� lider�w z innymi pracownikami, kt�ra b�dzie komunikowa� przydatno�� i zasady my�lenia projektowego w ca�ej firmie.

Kontr obiekcje

Oczywistym przejawem oporu i barier jest przekazywanie zab�jczych fraz, kt�re s� nieuzasadnionymi twierdzeniami lub wyra�onymi uprzedzeniami wskazuj�cymi na odrzucenie. Oto kilka typowych zwrot�w zab�jc�w:

• "Nie potrzebujemy niczego takiego".
• "To nie mo�e dzia�a�".
• "To mo�e si� zdarzy� w teorii".

Mo�esz uniewa�ni� zab�jcze frazy, pytaj�c o powody twierdze� i prosz�c o dowody na poparcie zezna�. Poka� tak�e zab�jcze frazy w wyra�nie widoczny spos�b w przestrzeniach wsp�lnych i na warsztatach. Nikt nie powinien u�ywa� tych zwrot�w podczas pracy zespo�owej.

Kraw�nik Euforia

Pozytywne nastawienie do my�lenia projektowego jest korzystne dla powodzenia projektu. Jednak zbyt wysokie oczekiwania mog� by� niebezpieczne dla realizacji pomys�u. W wyniku tej euforii my�lenie projektowe mo�e by� rozumiane jako kreatywne �mieci, je�li stale rozwijaj� si� nowe pomys�y, kt�re nie s� testowane pod k�tem wykonalno�ci lub op�acalno�ci ekonomicznej ani nie s� przenoszone do funkcjonalnego prototypu. Euforia w dru�ynie mo�e skutkowa� pochopnym podejmowaniem decyzji - nale�y unika� takiej sytuacji. Oce� pomys�y i wybierz najbardziej obiecuj�ce sugestie. Wdra�aj wybrane pomys�y jako prototyp i przetestuj ze swoimi klientami. W zespole my�l�cym projektowo euforia mo�e prowadzi� do negatywnego my�lenia grupowego (my�lenie grupowe). Je�li zesp� przecenia siebie, zmniejsza to ch�� innych os�b spoza grupy do rozpoznawania i rozwa�ania perspektyw i pomys��w. Na ka�dym etapie procesu design thinking krytycznie sprawdzaj, czy w zespole obecne s� niezb�dne kompetencje i integruj innych partner�w - np. przedstawicieli dostawc�w, instytut�w badawczych, uczelni czy innych zewn�trznych doradc�w.
Powr�t

CodziennikiMagazyn "Chacker in ACT(A)ion"

Design Thinking