Design Thinking

01.02.2021

Patrzenie na b��dy w zr�nicowany spos�b

Nie wszystkie b��dy s� takie same i nie wszystkie powoduj� taki sam b�l. Chocia� definicja b��du ostatecznie zale�y od obserwatora, mo�liwe jest r�wnie� zdefiniowanie inteligentnych b��d�w - takich, kt�re nie tylko nie podlegaj� karze, ale s� r�wnie� po��dane. Mo�esz scharakteryzowa� inteligentne b��dy w ten spos�b:

• Zadanie by�o dobrze zaplanowane i podj�to obliczalne ryzyko. Po�wi�ci�e� troch� czasu, aby dok�adnie zaplanowa� projekt my�lenia projektowego. (Wi�cej informacji na temat planowania mo�na znale�� w rozdziale 4.) Cz�� tego procesu planowania obejmowa�a oszacowanie ryzyka potencjalnych odchyle� od cel�w, harmonogram�w i koszt�w projektu. Wiedzia�e�, �e oszacowanie ryzyka zawsze oznacza, �e okre�lasz ilo�ciowo prawdopodobie�stwo wyst�pienia odchylenia i opisujesz potencjalne konsekwencje tego odchylenia. Oszacowa�e� ryzyko techniczne, oceniaj�c wyst�powanie defekt�w jako�ci technicznej na mniej ni� 10 procent i oceni�e� konsekwencje w przypadku wyd�u�enia czasu rozwoju o sze�� miesi�cy.
• Zadanie by�o wa�ne. W projekcie kluczow� rol� odegra�y za�o�enia dotycz�ce klienta. (Nie ma potrzeby omawiania b��d�w pope�nionych w nieistotnych zadaniach).
• Nie mo�na by�o przewidzie� wynik�w. Zaplanowa�e� konkretne zadanie ze swoim zespo�em, a nast�pnie por�wna� wynik z planowaniem.
• Szybka informacja zwrotna o b��dzie. Zach�ca�e� cz�onk�w zespo�u do szybkiego zg�aszania ewentualnego b��du lub odst�pstwa. Pami�taj, �e im szybciej dowiesz si� o b��dzie, tym lepiej mo�esz na niego zareagowa�. Je�li pracownicy nie b�d� musieli martwi� si� o wady, szybko i kompleksowo poinformuj� o b��dach.
Dobrze jest, je�li z g�ry okre�lisz cechy inteligentnych b��d�w w spos�b specyficzny dla zadania i poinformujesz o tym wszystkich zaanga�owanych. (Co to znaczy "dobrze zaplanowane"? Co to jest mo�liwe do obliczenia ryzyko? Co to s� wa�ne zadania? Co oznacza "szybka i wyczerpuj�ca informacja zwrotna o b��dzie"?)
Powr�t

02.02.2021

Znajd� kompetencje potrzebne do wykonania zadania

Sukces projekt�w design thinking zale�y ca�kowicie od posiadania niezb�dnych kompetencji do analizy i rozwi�zania zadania w zespole. Przed iw trakcie wyzwania projektowego systematycznie identyfikuj umiej�tno�ci i mo�liwo�ci zespo�u i dostosowuj je do zadania. Poni�sze sekcje pokazuj�, jak to zrobi�.

Okre�lenie docelowych kompetencji

Zdefiniuj wymagane kompetencje w zakresie personelu, materia��w i finans�w, kt�rych b�dziesz potrzebowa� do wyzwania projektowego. Na pierwszym planie s� cz�sto kompetencje personelu. Wyja�nij, jakich kompetencji zawodowych potrzebujesz do swojego zadania. W my�leniu projektowym zadania maj� cz�sto charakter interdyscyplinarny. Dlatego powiniene� rozwa�y�, kt�re dyscypliny zawodowe s� pomocne, je�li chodzi o zrozumienie zadania, a nast�pnie znalezienie rozwi�zania. Musisz wyja�ni� swojemu zespo�owi nast�puj�ce pytania:

• Jakie kompetencje s� wymagane do zrozumienia zadania i znale�� rozwi�zanie?
• Jakie dyscypliny zawodowe musisz mie� w zespole?

Nie koncentruj si� tylko na kompetencjach technicznych. Zwr�� jednakow� uwag� na umiej�tno�ci komunikacyjne i spo�eczne poszczeg�lnych cz�onk�w zespo�u. My�lenie projektowe opiera si� na potrzebach ludzi. Aby my�lenie projektowe zadzia�a�o, musisz zrozumie� swoich potencjalnych klient�w i umie� si� z nimi komunikowa�
Powr�t

03.02.2021

Podsumowanie faktycznych kompetencji

Dokonuj�c oceny kompetencji swojego zespo�u, zidentyfikuj obecno�� i rozmieszczenie kluczowych cz�onk�w personelu, kt�rzy s� istotni dla wyzwania projektowego. Kiedy definiujesz idealny stan docelowy, mnogo�� potencjalnych kompetencji, kt�re mo�esz sobie wyobrazi�, z konieczno�ci prowadzi do konieczno�ci dokonania wyboru. Wyb�r zawsze zale�y od konkretnego wyzwania projektowego. W tym celu musisz poprosi� firm� o wyja�nienie nast�puj�cych pyta�:

• Jakie kompetencje personalne, materialne i finansowe istotne dla wyzwania projektowego s� obecne w firmie?
• Kt�rzy pracownicy lub grupy pracownik�w maj� okre�lone zadania kompetencyjne i w jakiej formie?
• Kt�rzy pracownicy u�ywaj� na co dzie� kompetencji zwi�zanych z zadaniami?
Powr�t

04.02.2021

Por�wnanie kompetencji docelowych i rzeczywistych oraz wymy�lanie kolejnych krok�w

Musisz por�wna� wymagane (docelowe) i istniej�ce (rzeczywiste) kompetencje. Mo�esz zniwelowa� t� luk� poprzez zaawansowane szkolenie pracownik�w wewn�trznych lub zewn�trznych wsp�pracownik�w. Zaawansowane dzia�ania szkoleniowe maj� zwykle d�ugofalowy wp�yw na rozw�j kultury innowacji w firmie. (Wi�cej informacji na ten temat mo�na znale�� w rozdziale 16.) Przyk�adami wsp�pracuj�cych partner�w zewn�trznych s� dostawcy, klienci, plac�wki naukowe (kolegia i inne instytuty badawcze), konsultanci, w�adze i stowarzyszenia. Wsp�pracuj�c z tymi partnerami, mo�esz otrzyma� kompetencje, kt�rych brakuje w projekcie my�lenia projektowego w kr�tkich i �rednich terminach. Aby ten kontrast by� widoczny, zadaj sobie nast�puj�ce pytania:

• Jakich kompetencji zwi�zanych z zadaniami brakuje w firmie?
• Kt�re kompetencje zwi�zane z zadaniami mo�esz rozwin�� w kr�tkim okresie z wewn�trznym zaawansowanym szkoleniem?
• Kt�re kompetencje zwi�zane z zadaniami mo�na naby� zewn�trznie partnerzy wsp�pracuj�cy?
• Jakie kompetencje nale�y rozwija� w firmie w d�u�szej perspektywie?
Powr�t

05.02.2021

Bie��ce sprawdzanie kompetencji

Nie powiniene� rozumie� trzech krok�w opisanych w poprzednich sekcjach jako jednorazowej procedury wy��cznie na pocz�tku projektu. W trakcie realizacji projektu my�lenia projektowego uzyskujesz coraz g��bsze zrozumienie wyzwania projektowego. Otrzymujesz informacje o wykonalno�ci technicznej i korzy�ciach dla klienta, a nast�pnie identyfikujesz szczeg�y swojego zadania. Rozwi�zanie mo�e r�wnie� wymaga� dodatkowych kompetencji w innych dyscyplinach. Regularnie sprawdzaj, w jakim stopniu potrzebujesz dodatkowych kompetencji. Na przyk�ad analiza procedury technicznej mo�e pokaza�, �e rozwi�zania czysto mechaniczne nie s� idealne. Oznacza�oby to, �e musia�by� r�wnie� szuka� kompetencji w dziedzinie elektroniki, je�li chcesz, aby wysi�ki zwi�zane z rozwojem proces�w zako�czy�y si� sukcesem.
Powr�t

06.02.2021

Zapewnienie docenienia pracy

Cz�ci� przygotowania do my�lenia projektowego jest zdefiniowanie wcze�niej sposob�w okazywania uznania dla wykonanej pracy. Pod koniec d�ugiego dystansu zapomina si� o chwaleniu zespo�u i okazywaniu uznania. Pami�taj, �e �le by by�o traktowa� my�lenie projektowe jako jednorazow� czynno��. My�lenie projektowe to proces, kt�ry d�ugoterminowo kszta�tuje kultur� korporacyjn�. Mo�esz opanowa� ten proces w zr�wnowa�ony spos�b tylko dzi�ki zmotywowanym pracownikom. Docenianie i pochwa�y s� niezb�dne, je�li chodzi o motywowanie zespo�u. Forma uznania obejmuje kwalifikowan� informacj� zwrotn�, otwarcie wyra�ane pochwa�y, pozytywne oceny pisemne, artyku�y w magazynie firmowym, rekomendacje dla wsp�pracownik�w - a� po nagrody rzeczowe (podr�, jedzenie, teatr, kolacja z zarz�dem) i nagrody finansowe a tak�e promocje. W praktyce wk�ad w innowacyjne pomys�y jest cz�sto zach�cany nagrodami (zwanymi nagrodami za innowacje) w formie finansowej lub mniej pieni�nej. Wsp�lne �wi�towanie po zako�czeniu procesu my�lenia projektowego to tak�e uznanie (cz�sto niedoceniane) dla pracy zespo�u.
Powr�t

07.02.2021

Planowanie projektu Design Thinking

Jedna z powszechnych opinii g�osi, �e to, co nazywamy planowaniem, jest w rzeczywisto�ci procesem, w kt�rym skutki przypadku zast�pujesz b��dem, kt�ry �wiadomie pope�ni�e�. Nie ma sposobu, aby z ca�� pewno�ci� przewidzie� przysz�o��. Plany nigdy nie mog� by� realizowane w 100 procentach. Jednak przy ograniczonych zasobach i presji termin�w na projekt my�lenia projektowego plany s� nieuniknione. My�lenie projektowe bez planu jest jak nocny lot przez g�ry go�ym okiem - innymi s�owy, lot na �lepo w niebezpiecznym �rodowisku bez kompasu. Plany to kompas, kt�rego potrzebujesz, aby odnie�� sukces w projekcie, aby� m�g� sprecyzowa� swoje cele, zaoszcz�dzi� na kosztach projektu, dotrzyma� termin�w, rozpozna� odchylenia w post�pach projektu i wprowadzi� niezb�dne zmiany. W tej sekcji dowiesz si�, jak zbiera�, formu�owa� i komunikowa� swoje cele. Staje si� to podstaw� do wyprowadzenia pakiet�w roboczych dla twojego zadania - zapis�w opisuj�cych poszczeg�lne etapy pracy w projekcie. Zwinne podej�cie pomaga w planowaniu projekt�w my�lenia projektowego, dzi�ki czemu mo�na szybko i elastycznie interweniowa� w przypadku zmiany przebiegu projektu. Planowanie sekwencji daje Tobie i Twojemu zespo�owi przewodnik orientacyjny, jak zako�czy� projekt. W tym rozdziale podaj� kilka zalece� dotycz�cych planowania zasob�w, aby realistycznie oszacowa� liczb� potrzebnych pracownik�w, maszyn i materia��w. Dowiesz si� r�wnie� o technikach planowania bud�etu i sposobach unikni�cia typowych b��d�w podczas szacowania koszt�w.
Powr�t

08.02.2021

Definiowanie cel�w projektu

Zdefiniowanie cel�w projektu jest niezb�dne, aby projekt my�lenia projektowego zako�czy� si� sukcesem. Cel projektu szczeg�owo opisuje, co chcesz osi�gn�� pod koniec ca�ego procesu. Rezultatem mo�e by� funkcjonalny prototyp produktu lub koncepcja nowego zakresu us�ug lub nowo zaprojektowanego modelu biznesowego. Jasna i realistyczna definicja celu projektu jest cz�ci� wytycznych projektowych. W skr�cie projektowym opisujesz swoje cele, pakiety prac, kamienie milowe, wymagane zasoby i potrzebny bud�et na nie wi�cej ni� trzech stronach. Wytyczne projektowe s� przewodnikiem po dalszej pracy nad projektem. Na zako�czenie projektu sprawdzasz, czy osi�gn��e� cele okre�lone w wytycznych projektowych. Zalet� jasnej definicji celu s� nast�puj�ce funkcje:

• Orientacja: masz podstawy do planowania i wiesz, gdzie chcesz sko�czy�. Zach�ca to do stosowania metody pracy zorientowanej na wyniki w zespole my�lenia projektowego.
• * Kontrola: mo�esz kontrolowa� swoj� inicjatyw�, gdy cele s� jasne i szczeg�owe. Masz podstawy do miarodajnej oceny rezultat�w projektu.
• Motywacja: posiadanie wsp�lnych cel�w tworzy poczucie jedno�ci w zespole.

Je�li chodzi o to, jak rzeczy dzia�aj� w prawdziwym �wiecie, cz�sto napotykasz pewne niejasno�ci w odniesieniu do cel�w. Ma to negatywny wp�yw na wdra�anie. Takie rozmywanie mo�e by� spowodowane tymi czynnikami:

• Brak czasu: Moja rada - po�wi�� wystarczaj�co du�o czasu, aby jasno i zrozumiale przepracowa� cele projektu ze wszystkimi zaanga�owanymi osobami. My�lenie projektowe wymaga jasnych cel�w. Proces my�lenia projektowego rozpoczyna si� od zdefiniowania zadania. Kiedy b�dziesz przechodzi� przez projekt, b�dziesz musia� ponownie nakre�li� zadanie. Daje to wiele okazji w trakcie procesu, w kt�rych mo�na analizowa� cele projektu.
• Nieprawid�owe postrzeganie natury twoich cel�w: cele mog� by� �le rozumiane, co utrudnia swobod� projektowania i kreatywno��. W wyniku tego b��dnego postrzegania sformu�owane cele - je�li takie istniej� - s� niespecyficzne. W my�leniu projektowym definiujesz konkretne cele-cele, kt�re uwa�asz za zmienne. Zaczynasz od celu, a w miar� post�p�w w my�leniu projektowym zdajesz sobie spraw�, �e musisz zmieni� ten cel.
• Unikanie konflikt�w w procesie definiowania cel�w: Zadania projektowe cz�sto obejmuj� ca�y zestaw cel�w, co mo�e stanowi� problem, je�li poszczeg�lni cz�onkowie zespo�u maj� r�ne pomys�y na temat celu i ko�cz� rywalizacj� o ograniczone zasoby. Je�li chcesz opracowa� nowy produkt, mo�esz osi�gn�� wiele cel�w - na przyk�ad du�y telewizor ze zwijanym wy�wietlaczem. Technicy w zespole chc� zoptymalizowa� rozdzielczo�� ekranu, a przedstawiciele marketingu i sprzeda�y d�� do produktu, z kt�rego klienci b�d� mogli korzysta� intuicyjnie. Z drugiej strony dzia� produkcji chce, aby telewizor by� produkowany �atwo i ekonomicznie. Ograniczony bud�et i czas s� dost�pne dla twojego projektu. Zmierz si� z r�nymi programami rywalizuj�cych dru�yn, rozwi�zuj�c te sprzeczne interesy z g�ry. Skompiluj mo�liwe cele i jako zesp� uporz�dkuj je wed�ug ich znaczenia i pilno�ci, jak opisano w nast�pnej sekcji.
Powr�t

09.02.2021

Zestawianie cel�w i ustalanie ich kolejno�ci

Po podj�ciu decyzji o zadaniu, wraz ze swoim zespo�em musisz skompilowa� mo�liwe cele projektu. Projekt mo�e odnosi� si� tylko do jednej fazy procesu my�lenia projektowego lub obejmowa� ca�y proces, od sformu�owania zadania po przetestowanie pomys�u. (Pe�ny przegl�d procesu my�lenia projektowego znajduje si� w rozdziale 1). Je�li zadania s� obszerne i skomplikowane, pomocne b�dzie skupienie si� w projekcie na indywidualnej fazie procesu my�lenia projektowego. Na przyk�ad w pierwszej fazie musisz dok�adnie zrozumie� zadanie. Wymie� swoje cele wraz ze swoim zespo�em czego musisz si� dowiedzie� o zadaniu pod koniec tej fazy. Dokonaj wyboru w oparciu o znaczenie cel�w. Pomocne rozr�nienie przy pierwszym (zgrubnym) okre�leniu znaczenia cel�w opisano na poni�szej li�cie:

• Cele obowi�zkowe: musisz bezwzgl�dnie je osi�gn��, aby pomy�lnie zako�czy� projekt. Obowi�zkowym celem wielu projekt�w rozwoju produktu jest to, aby produkt dzia�a� bez zarzutu.
• Po��dane cele: mo�esz je wdro�y� p�niej, je�li nadal masz czas i dost�pne zasoby. Po��dane cele s� cz�sto nastawione na optymalizacj� - na przyk�ad produkt musi mie� atrakcyjny wygl�d.
• Inne ni� cele: nie kieruj si� na te cele.

W prawdziwym �wiecie ludzie niech�tnie wyra�aj� brak cel�w. Dlatego nale�y przej�� inicjatyw�, jasno wyznaczy� cele inne ni� cele, a nast�pnie przekaza� je wszystkim uczestnikom projektu. Cele inne ni� cele mog� odnosi� si� do bada� lub w�a�ciwo�ci i funkcji, kt�re nie powinny by� realizowane w projekcie. Za��my, �e nowy pomys� na produkt to inteligentne lustro, kt�re wykorzystuje rozpoznawanie twarzy do wykrywania osoby przed lustrem i wy�wietlania spersonalizowanych informacji na jego powierzchni, w zale�no�ci od pory dnia (prognoza pogody, informacje o ruchu drogowym, wpisy kalendarza, wiadomo�ci polityczne i gospodarcze). Celem jest poprawa rozpoznawania twarzy. Wyznaczasz inne mo�liwe ulepszenia dla lustra - takie jak rozdzielczo�� obrazu, odbicie lustrzane, nowe funkcje specyficzne dla tre�ci lub sterowanie gestami - jako nie-cele w projekcie. Ustalasz kolejno�� cel�w, zlecaj�c zespo�owi ich wa�enie. U�yj skali ocen od 1 (nieistotne) do 6 (bardzo istotne), aby oceni� indywidualne cele. Upewnij si�, �e wybrane cele nie s� ze sob� sprzeczne. Je�li chcesz obni�y� koszty i jednocze�nie podnie�� jako�� us�ug, mo�e to doprowadzi� do konfliktu. Przezwyci�enie tej sprzeczno�ci za pomoc� innowacyjnego rozwi�zania mo�e by� r�wnie� wyra�nym celem projektu my�lenia projektowego.
Powr�t

10.02.2021

Jasne formu�owanie cel�w

Podczas formu�owania cel�w projektu radz� post�powa� zgodnie z Kryteriami SMART - konkretne, wymierne, ambitne (lub akceptowane), realistyczne (lub istotne) i okre�lone w czasie:

Szczeg�owe: cele s� sformu�owane w spos�b jednoznaczny, jednoznaczny i precyzyjny. Jasne jest, do czego s�u�y projekt. Na przyk�ad nale�y bardziej szczeg�owo zdefiniowa� cel tworzenia ,buty sportowe wykonane w ca�o�ci z zasob�w odnawialnych. Okre�lasz docelowych u�ytkownik�w (m�ode, �wiadome ekologicznie kobiety w wieku od 16 do 25 lat) oraz miejsce i warunki u�ytkowania (podczas biegania w lesie lub na ulicy).
Mierzalne: zdefiniuj stopnie osi�gni�cia celu, aby rezultat projektu sta� si� mierzalny. Cel zostaje osi�gni�ty, na przyk�ad, gdy "co najmniej" lub "co najwy�ej" zostanie osi�gni�ta okre�lona liczba. Na etapie wyszukiwania pomys��w mo�esz wyznaczy� sobie za cel opracowanie pi�ciu mo�liwych do wdro�enia pomys��w dla zespo�u. "W my�leniu projektowym cele nie s� mierzalne; co st�umi�oby swobod� projektowania i kreatywno�� ". To cz�ste stwierdzenie na warsztatach design thinking. Odpowied� na to brzmi: "Wi�c sk�d wiesz, kiedy osi�gn��e� sw�j cel?" Cel nie zawsze musi by� mierzalny w postaci zimnej, twardej got�wki. Celem, jaki sobie stawiasz, mo�e by� na przyk�ad zadowolenie potencjalnego klienta z nowego pomys�u na us�ug� lub redukcja b��d�w obs�ugi innowacyjnego produktu.
Ambitny (lub akceptowany): Ambitne cele stanowi� wyzwanie i dlatego maj� motywuj�cy efekt. Nieznaczne ulepszenie istniej�cego produktu nie przyspiesza bicia serca. Materia�, kt�ry jest jednocze�nie lekki, elastyczny, stabilny i biodegradowalny stanowi (mile widziane) wyzwanie techniczne. (Zaakceptowano jako alternatyw�: cele s� uznawane przez wszystkich uczestnik�w projektu).
Realistyczne (lub istotne): cele te mo�na zrealizowa� za pomoc� zasob�w, kompetencji i zaplanowanych nak�ad�w czasowych w ramach wewn�trznych i zewn�trznych warunk�w ramowych. Twoim celem jest opracowanie innowacyjnej zmywarki. Twoja firma zapewnia bud�et na badania w wysoko�ci ponad miliona dolar�w; pracownicy maj� do�wiadczenie w tworzeniu takiej maszyny; a realizacja zaplanowana jest w ci�gu 20 miesi�cy. Mo�esz osi�gn�� ten cel. (Odpowiedni jest r�wnie� u�ywany jako alternatywa: w tym przypadku ustalane s� tylko istotne cele).
Time-bound [Ograniczony czasowo]: ka�dy cel ma okre�lon� o� czasu. (Na przyk�ad chcesz zdoby� 10000 p�ac�cych klient�w dzi�ki nowemu sklepowi internetowemu w ci�gu jednego roku).

Nie trzymaj si� zbyt sztywno tego wymogu dla jasno okre�lonych cel�w. Twoje cele mog� si� zmienia� w trakcie realizacji projektu, poniewa� coraz cz�ciej otrzymujesz informacje nie tylko o swoim zadaniu, ale tak�e o kolejnych rozwi�zaniach. Kryteria SMART tworz� dobr� wskaz�wk� dotycz�c� utrzymania wymaganego przegl�du cel�w, ale nie s� niczym wi�cej. Kiedy formu�ujesz sw�j cel, upewnij si�, �e sformu�owa�e� go w spos�b neutralny. Co to konkretnie oznacza? Za��my, �e chcesz skr�ci� czas przetwarzania zam�wie� klient�w na us�ug�. Cel - przyspieszenie zam�wie� klient�w za pomoc� komunikator�w internetowych - ju� definiuje �rodki (komunikatory) do osi�gni�cia celu. Chodzi o to, �e mo�na r�wnie� przyspiesza� procesy r�nymi rodzajami zmian (nak�adanie si� czynno�ci, automatyzacja krok�w przetwarzania, eliminacja czasu oczekiwania). Oddziel cel od mo�liwych podej�� do rozwi�zania. Podsumuj sw�j cel w maksymalnie trzech zdaniach, aby by� zrozumia�y. Opisz sw�j cel w pozytywny spos�b. Zamiast m�wi� "Nie chcemy, aby klient musia� czeka� na dostaw�", powiedz "Chcemy, aby klient oszcz�dza� 30 minut podczas ka�dego procesu".
Powr�t

11.02.2021

Komunikowanie cel�w

Zapisz cele projektu na pi�mie, aby je potwierdzi�. Ta strategia zapewnia, �e wszyscy zaanga�owani maj� ten sam pomys�, je�li chodzi o projekt, �e nie ma nieporozumie� i �e post�p mo�na w ka�dej chwili zmierzy� w stosunku do cel�w. Sformu�owanie celu powinno pom�c wszystkim uczestnikom projektu �wiadomi istniej�cych cel�w projektu. Zesp� projektowy przeprowadza ten proces definiowania cel�w we wsp�pracy z klientem lub komitetem steruj�cym. Musisz upewni� si�, �e cele s� akceptowane przez klienta lub klienta, a tak�e przez zesp� projektowy. W przeciwnym razie musisz ponownie wykona� kroki, aby uczestnicy projektu zaakceptowali cele. Zrozumienie cel�w przez uczestnik�w skutkuje wzrostem odpowiedzialno�ci. Cele mog� si� zmienia� w trakcie realizacji projektu. Kiedy tak si� dzieje, musisz mie� mo�liwo�� zmiany cel�w w trakcie projektu. Kiedy tak si� dzieje, musisz uczyni� zmiany cel�w przejrzystymi i przekaza� je wszystkim zaanga�owanym w projekt. Je�li zmiana celu jest znacz�ca, mo�e by� konieczne przedwczesne zako�czenie projektu. Je�li to konieczne, wyka� si� wol� i odwag� do terminowego zako�czenia projektu. W przypadku projekt�w nowych produkt�w lub us�ug lub modelu biznesowego istnieje ryzyko, �e zostaniesz uwik�any w to, co nazywam aspektami drugorz�dnymi. Odkrywasz, �e Tw�j pomys� na projekt jest interesuj�cy r�wnie� dla innych docelowych u�ytkownik�w. Inni docelowi u�ytkownicy mog� za��da�, aby� dostosowa� sw�j pomys� na produkt do ich potrzeb, maj�c b��dne przekonanie, �e mo�esz �atwo dokona� zmian, kt�re chc� na boku. Jednak jednoczesne poszukiwanie wielu rozwi�za� cz�sto nie daje si� obs�u�y� za pomoc� zaledwie kilku test�w. Cz�sto ramy czasowe i zasoby s� nieodpowiednie do pracy nad wieloma podej�ciami w projekcie w tym samym czasie. Sytuacji tej mo�na zapobiec, jasno okre�laj�c cel na starcie. Dodatkowe aspekty, kt�re wy�oni�y si� z projektu my�lenia projektowego, musz� zosta� zrealizowane w nowym projekcie z w�asnymi ramami czasowymi, bud�etem i zasobami.
Powr�t

12.02.2021

Planowanie pakiet�w roboczych

Pakiety robocze wynikaj� z cel�w. W zale�no�ci od kwestii projektu i fazy my�lenia projektowego, pakiety robocze mog� obejmowa� r�ne elementy, takie jak wykonanie bada� obserwacyjnych lub ankiet, opracowanie i testowanie prototyp�w lub poszukiwanie i rozw�j nowych funkcji i etap�w procesu lub nowych koncepcji us�ug lub modeli biznesowych. W przypadku inicjatywy my�lenia projektowego chodzi o zaplanowanie i wykonanie projektu zgodnie z metod� zwinn�. Mo�esz to zaimplementowa�, wykonuj�c nast�puj�ce kroki:

1. Popro� zesp� projektowy o zapisanie wszystkich niezb�dnych pakiet�w roboczych w dowolnej kolejno�ci.
2. Zapytaj, co nale�y zrobi�, aby osi�gn�� wybrany cel. Mo�esz u�y� technik kreatywno�ci, takich jak burza m�zg�w lub mapowanie my�li.
3. U�� jak najmniej pakiet�w roboczych, ale tyle, ile potrzeba.
4. Przypisz do dzia�a� terminy wy�szego poziomu, takie jak

Fazy: W projekcie my�lenia projektowego takie fazy obejmowa�yby zrozumienie zadania, poszukiwanie rozwi�za�, stworzenie prototypu i testowanie proponowanych rozwi�za� z klientem.
Obiekty: mog� to by� elementy produktu, takie jak wy�wietlacz, przyciski, obudowa lub bateria smartfona.
Funkcje: W sprzeda�y detalicznej online mog� to by� funkcje, takie jak por�wnanie produkt�w, przetwarzanie zam�wie�, dostawa i obs�uga klienta.
Podczas przypisywania termin�w zawsze zadawaj sobie pytanie: "Co jest cz�ci� czego?" Obiekt "ko�o" sk�ada si� z opony i felgi, natomiast funkcja obs�ugi klienta mo�e obejmowa� obs�ug� spraw gwarancyjnych, rozpatrywanie reklamacji klient�w, obs�ug� zapyta� i zam�wie�. Kawa�ek po kawa�ku tworzy to uk�ad, kt�rego kompletno�� nale�y zawsze sprawdzi�. Wyniki wszystkich pakiet�w roboczych musz� prowadzi� do osi�gni�cia twojego celu.
Powr�t

13.02.2021

Planowanie pakiet�w roboczych w celu stopniowego post�pu we w�a�ciwym czasie

Kiedy projekt si� rozpoczyna, pakiety robocze nie s� jeszcze szczeg�owe; s� raczej abstrakcyjne i wi�� si� z du�� ilo�ci� pracy. Na pocz�tku szczeg�owo planujesz najwa�niejsze i najpilniejsze pakiety robocze. Nowe informacje w trakcie projektu pozwalaj� na stopniowe planowanie dodatkowych pakiet�w roboczych w odpowiednim czasie. Oznacza to, �e planowanie jest stopniowe i zorientowane na potrzeby - "w sam� por�" lub gdy co� si� zbli�a. Po wykonaniu kroku post�p i rozw�j poza projektem poprawi�y baz� informacyjn�. Teraz mo�esz lepiej zaplanowa� nast�pny krok. Op�nij planowanie pakiet�w roboczych do ostatniego uzasadnionego momentu, aby uwzgl�dni� najbardziej aktualne informacje. Dzi�ki tak zwinnemu podej�ciu mo�esz szybko i elastycznie zintegrowa� zmiany - najlepiej w formie informacji zwrotnej od klient�w - z planowaniem na wczesnym etapie. Zmiany, kt�re s� zar�wno uzasadnione, jak i po��dane, mog� by� korzystne dla projekt�w my�l�cych projektowo. W tym procesie akceptujesz, �e nie masz wszystkich informacji od samego pocz�tku i �e nie, nie zrobisz wszystkiego poprawnie, zaraz po wyj�ciu z bramki. zr�b wszystko poprawnie, zaraz za bram�. T� metod� planowania mo�na zilustrowa� zasad� o��wka i pi�ra: nast�pne kroki s� zapisywane na sta�e d�ugopisem, podczas gdy kolejne kroki s� zarysowane o��wkiem i mo�na je �atwo zmieni�. Je�li nie potrafisz dok�adnie opisa� zawarto�ci pakietu roboczego, brakuje Ci niezb�dnych informacji. Usuni�cie tej luki informacyjnej powinno by� przedmiotem pakietu roboczego. Zastan�w si�, jak mo�esz uzyska� informacje. Masz kilka opcji: Mo�esz wdra�a� badania obserwacyjne lub ankiety, przeprowadza� eksperymenty, wyszukiwa� literatur� lub przegl�da� bazy patentowe.
Powr�t

14.02.2021

Formu�owanie i okre�lanie kolejno�ci pakiet�w roboczych z perspektywy u�ytkownika

Przy podej�ciu zwinnym powiniene� sformu�owa� pakiety robocze w formie historyjek u�ytkownika. Historie u�ytkownika pomagaj� w komunikacji mi�dzy uczestnikami projektu i opisuj� jednym zdaniem, co nale�y osi�gn�� dzi�ki pakietowi zada�. Historie u�ytkownik�w powinny by� sformu�owane tak kr�tko, aby zmie�ci�y si� na karcie katalogowej lub karteczce samoprzylepnej. Ta zwi�z�o�� zmusza do dok�adnego opisania niezb�dnych informacji o pakiecie roboczym. W opisie mo�e by� pomocne, je�li zastosujesz technik� "jak mo�emy '', aby odpowiedzie� na nast�puj�ce pytanie w jednym zdaniu:

Jak mo�emy osi�gn�� nasz cel ____________, wykonuj�c nast�puj�ce czynno�ci
ograniczenia ___________, aby nasz docelowy u�ytkownik ___________
otrzymuje nast�puj�c� korzy�� _____________?

Ograniczeniami mog� by� ograniczone zasoby (kapita�, personel, wyposa�enie) lub prawne lub etyczne warunki ramowe. Docelowym u�ytkownikiem mo�e by� klient lub grupa u�ytkownik�w. Skoncentrowanie si� na korzy�ciach dla u�ytkownika docelowego pomaga skupi� si� na celu. Opisz swoje historie u�ytkownik�w komu� spoza bran�y. Oznacza to, �e musisz opowiada� historie u�ytkownik�w bez technicznego j�zyka. Nast�pnie popro� t� osob�, aby opowiedzia�a Ci historie u�ytkownik�w w�asnymi s�owami. Je�li zauwa�ysz jakie� rozbie�no�ci, zauwa�ysz r�wnie� luki w swoich historiach. Karty z historiami u�ytkownik�w s� punktami kontaktowymi do dyskusji w zespole. Wiele mo�liwych pakiet�w roboczych nale�y uporz�dkowa� po kolei. Jednym z podej�� jest ranking MoSCoW, kt�ry jest akronimem dla nast�puj�cych kryteri�w oceny:

Niezb�dne: te historie u�ytkownika s� absolutnie niezb�dne do zrozumienia zadania lub funkcjonowania proponowanego rozwi�zania.
Powinien mie�: Te historie u�ytkownik�w s� wa�ne i nale�y je tworzy�. Mog�o: te historie u�ytkownik�w niekoniecznie s� istotne, ale mo�na je wdro�y�, je�li zasoby s� dost�pne.
Tym razem nie b�d�: nie ma czasu na historie u�ytkownik�w.

Do terminu dodawane s� dwa wyst�pienia ma�ej litery o, dzi�ki czemu mo�na je �atwiej zapami�ta� w formie MoSCoW, stolicy Rosji. Jako zesp� sprawd�, czy i jak historie u�ytkownik�w zale�� od siebie nawzajem. Jeden pakiet zada� mo�e wymaga� uko�czenia, zanim b�dzie mo�na rozpocz�� nast�pny pakiet roboczy. Musisz wyja�ni� wymagania techniczne i ekonomiczne dla ka�dego historyjki u�ytkownika. Projekty techniczne wymagaj� dost�pno�ci sprz�tu lub narz�dzi. Personel lub zasoby mog� spe�nia� ekonomiczne wymagania pakietu roboczego. Na odwrocie karty z historyjk� u�ytkownika mo�na zdefiniowa� warunek satysfakcji, kt�ry spe�nia cel pakietu roboczego z punktu widzenia klienta. Oto mo�liwy format warunku spe�nienia:

Kiedy pakiet roboczy _____________ jest zako�czony, nast�puj�cy wynik _____________ powinien mie� miejsce z perspektywy u�ytkownika.

W tym celu przeprowadzany jest test akceptacyjny z potencjalnym klientem. Mo�esz wypisa� historyjki u�ytkownika w tabeli i doda� (kr�tkie) informacje w kolumnach, takie jak numer historyjki u�ytkownika, kr�tki opis (jedno zdanie), odniesienie do zale�no�ci od innych historyjek u�ytkownika, warunki satysfakcji, priorytet, szacowany wysi�ek, a wreszcie potencjalne ryzyko, a tak�e obowi�zki i uwagi.
Powr�t

15.02.2021

Korzystanie z tablicy zada�

Je�li chodzi o pakiety zada�, mo�esz zilustrowa� swoje post�py za pomoc� tablicy zada�; to przydatne narz�dzie do informowania wszystkich zaanga�owanych o post�pach projektu. Mo�esz u�y� tej tablicy zada� do rozr�nienia na osi czasu r�nych etap�w rozwoju projektu my�lenia projektowego. Tablica zada� mo�e pokaza� post�p ca�ego projektu za pomoc� historyjek u�ytkownika. Podziel takie historie na zaledwie trzy etapy: gotowe, w opracowaniu i gotowe. (Mo�esz u�y� kolumn tabeli, aby oddzieli� te etapy). W zale�no�ci od post�pu, poszczeg�lne historyjki u�ytkownika mo�na przenie�� do odpowiedniej kolumny na karcie lub w karteczce. Je�li znajdziesz jakie� problemy z konkretnym pakietem roboczym (na przyk�ad terminy nie mog� by� dotrzymane lub pakiet roboczy wymaga wi�kszej liczby pracownik�w), naklei� czarn� kropk� na karcie. Przyk�ad tablicy zada� mo�na znale�� na rysunku

Zapisz nazw� ka�dego pakietu roboczego na karcie i posortuj je na tablicy zada� wed�ug ka�dego etapu rozwoju. Mo�esz wybra� r�ne kolory dla pakiet�w prac technicznych i marketingowych. Lewa kolumna, oznaczona Do zrobienia, zawiera wszystkie pakiety robocze na pocz�tku projektu. Sortuj karty w kolejno�ci ich rankingu, od g�ry do do�u. (Ranking ten pozwala r�wnie� zorientowa� si�, kt�re pakiety zada� maj� najwi�ksze szanse na wykonanie). Gdy pakiety s� gotowe do przetworzenia, osoba odpowiedzialna przesuwa kart� pakietu roboczego w prawo, do kolumny Gotowe. Rozpocz�te prace s� przenoszone do kolumny W toku - pod nag��wkiem W opracowaniu. Kolumna W toku powinna zawsze zawiera� kart� dla ka�dego cz�onka zespo�u. Je�li przetwarzanie zako�czy�o si� pomy�lnie, kierownik projektu mo�e przenie�� kart� do Opracowano. Nast�puje kolumna Testowanie. Ka�dy wynik pakietu roboczego powinien by� przetestowane z technicznego punktu widzenia lub punktu widzenia klienta. W tym przypadku testowanie mo�e stanowi� na przyk�ad test wykonalno�ci technicznej dla technicznych pakiet�w roboczych lub ankiet� w�r�d klient�w, je�li pakiet zada� dotyczy marketingu. Kolumna Testowanie mo�e zawiera� podkolumn� W fazie testowania z wykonywanymi pakietami roboczymi. Osoba odpowiedzialna za pakiet roboczy przenosi kart� do tej kolumny. Po pomy�lnym zako�czeniu testu kierownik projektu przenosi kart� do podkolumny Testowane. Nast�pnie kierownik projektu przenosi kart� do Gotowe lub Zablokowane. Gotowe oznacza, �e zawarto�� pakietu roboczego zosta�a zako�czona, a warunki satysfakcji zosta�y spe�nione. Kolumna Zablokowane odnosi si� do przypadku, w kt�rym powa�ne problemy spowodowa�y zatrzymanie przetwarzania tej konkretnej historii u�ytkownika. Problemem mo�e by� brak zasob�w (osoba nad tym pracuj�ca mo�e by� nieobecna z powodu choroby) lub b��dy techniczne w przetwarzaniu. W zespole przedyskutujcie znaczenie poszczeg�lnych etap�w rozwoju przed rozpocz�ciem projektu. Ka�dy cz�onek zespo�u musi mie� tak� sam� wiedz� o tym, o co chodzi. Powiniene� wyja�ni� zespo�owi, co dok�adnie oznaczaj� etapy Ready and Done dla twojego zadania. Stan Gotowe mo�na rozumie� w nast�puj�cy spos�b:

• Ka�dy rozumie zawarto�� pakietu roboczego.
• Zale�no�ci od innych pakiet�w roboczych s� rozpoznawane i nie stanowi� przeszk�d w przetwarzaniu.
• Zesp� posiada wymagane umiej�tno�ci i �rodki do wykonania.
• Wysi�ek pod wzgl�dem czasu zosta� oszacowany, co wykaza�o, �e pakiet roboczy mo�e zmie�ci� si� w zaplanowanym harmonogramie.
• Kryteria pomy�lnego zako�czenia pakietu roboczego s� jasne, znane wszystkim i mo�liwe do zweryfikowania.
• Zesp� wie, jak wykona� pakiet roboczy.

Mo�esz opisa� stan Gotowe w nast�puj�cy spos�b:

• Ca�a praca jest zako�czona lub nie ma dalszej pracy.
• Pakiet roboczy zosta� sprawdzony pod wzgl�dem uko�czenia zgodnie z zasad� foureyes - innymi s�owy zatwierdzony przez co najmniej dwie osoby.
• Wykonalno�� (w przypadku pakiet�w prac technicznych) lub warunki dotycz�ce satysfakcja klienta (w przypadku pakiet�w roboczych zwi�zanych z marketingiem) zosta�a osi�gni�ta lub zapewniona dzi�ki testom.
• �adne wa�ne elementy nie pozostaj� otwarte.
• Wyniki s� udokumentowane.
• Klient lub klient zaakceptowa� pakiet roboczy.

Mo�esz wy�wietli� tablic� zada� na tablicy lub �cianie metaplanu, a nast�pnie umie�ci� j� w pokoju roboczym, aby wszyscy zawsze mogli zobaczy� post�py. W tej sali mog� odbywa� si� codzienne spotkania, a karty mo�na przesuwa� zgodnie z aktualnym stanem. Opr�cz tablicy zada� mo�esz dokumentowa� pozycje, kt�re nadal wymagaj� wyja�nienia, na li�cie pozycji otwartych (innymi s�owy) i �ledzi� je. Lista pozycji otwartych powinna obejmowa� nast�puj�ce aspekty:

• Numer seryjny: numer, kt�ry u�atwia szybkie nagranie pakietu roboczego

• Nazwa: kr�tka nazwa otwartego elementu; mo�e odnosi� si� do struktury projektu i mo�e odzwierciedla� wybran� przez Ciebie nazw� dla pakiet�w roboczych
• Data: dzie�, w kt�rym zg�oszono otwart� pozycj�
• Osoba powiadamiaj�ca: osoba, kt�ra umie�ci�a t� otwart� pozycj� na li�cie
• Pilno��: ocenione jako wysokie, �rednie lub niskie
• Osoba odpowiedzialna: Osoba, kt�ra musi wyja�ni� otwart� kwesti� Wsp�praca z: Lista os�b lub dzia��w, kt�re musz� by� zaanga�owany w proces wyja�niania

• Wydatki na zasoby: szacunkowe wydatki na personel, wyposa�enie lub kapita� inwestycyjny potrzebne do wyja�nienia sprawy pozycja

• Gotowe: opisuje stan, w kt�rym otwarta pozycja zosta�a wyja�niona
• Do kiedy: Termin, do kt�rego nale�y wyja�ni� otwart� pozycj�. * Status: Aktualny stan wyja�nienia; mo�e waha� si� od Otwartego do

W toku do wykonania

Korzystaj�c z tablicy zada� i listy otwartych pozycji, zapewniasz kompleksowy przegl�d post�p�w projektu i zach�casz zesp� projektowy do dzielenia si� informacjami. Ka�dy cz�onek zespo�u jest informowany o stanie ca�ego projektu, stanie ka�dego pakietu roboczego i wszelkich pojawiaj�cych si� problemach
Powr�t

16.02.2021

Prawid�owe planowanie sekwencji

Planowanie sekwencji obejmuje planowanie pakiet�w roboczych. Przy planowaniu sekwencji okre�lasz logiczn� kolejno�� pakiet�w roboczych. Zgrubne ramy, kt�re nale�y zastosowa�, odzwierciedla�yby fazy procesu my�lenia projektowego - takie jak zrozumienie zadania, poszukiwanie rozwi�za�, tworzenie prototypu i testowanie proponowanego rozwi�zania z klientem. Pakiety robocze przypisuje si� do poszczeg�lnych faz w postaci listy proces�w, na kt�rej okre�la si� przybli�ony harmonogram i logiczn� kolejno�� pakiet�w roboczych w trakcie realizacji projektu. W celu szczeg�owego planowania identyfikujesz logiczne i funkcjonalne zale�no�ci ka�dego zadania, oceniaj�c ich relacje z poprzednimi zadaniami. Pytasz, kt�re pakiety robocze musz� zosta� zako�czone lub przynajmniej rozpocz�te, z tymczasowym wynikiem, zanim b�dziesz m�g� zainicjowa� dany pakiet roboczy. Zaczynasz znajdowa� pomys�y dopiero po okre�leniu w�a�ciwych u�ytkownik�w docelowych i zdefiniowali konkretne zadanie. Rozpoczynasz produkcj� produktu, gdy pomy�lnie przetestujesz prototyp z klientem. Opr�cz planowania sekwencji nale�y zdefiniowa� kamienie milowe. Kamie� milowy reprezentuje okre�lony moment w czasie, ale nie ma wewn�trznego zestawu.
Trwanie. S�u�y jako cel po�redni, w kt�rym mo�na sprawdzi� post�p projektu i podj�� decyzj� o tym, jak post�powa� (u�ywaj�c Go, aby kontynuowa� lub Kill, aby zako�czy� projekt). Kamienie milowe nale�y wyznaczy� na koniec ka�dej fazy projektu. W my�leniu projektowym mo�na opisa� wyniki ka�dej fazy przy u�yciu Zdefiniowanych zada�, Zidentyfikowanych u�ytkownik�w docelowych, Pomys�u na rozwi�zanie, utworzonego prototypu i Pomy�lnie zako�czonego testu z klientem. Ogranicz liczb� kamieni milowych w projekcie i rozwa� nast�puj�ce wytyczne:

• Jeden kamie� milowy na ka�de dwa do trzech miesi�cy
• Co najmniej cztery kamienie milowe na projekt
• Co najmniej jeden kamie� milowy w odst�pie trzech miesi�cy

Wyznaczanie kamieni milowych dzia�a motywuj�co na pracownik�w. Kiedy zesp� osi�gnie wa�ny kamie� milowy, �wi�tuj go razem z nimi.
Powr�t

17.02.2021

Szacowanie wymaganego czasu

Po okre�leniu kolejno�ci poszczeg�lnych pakiet�w roboczych nale�y oszacowa� ich czas trwania. Przy tworzeniu oszacowania mo�esz skorzysta� z nast�puj�cych zasob�w:

• Warto�ci oparte na do�wiadczeniach z zako�czonych projekt�w
• Szacunki czasowe na podstawie opinii ekspert�w
• Stopie� trudno�ci i nowo�� zadania (im trudniejsze i bardziej unikalne zadanie, tym wi�cej czasu nale�y na to zaplanowa�)

Je�li dost�pne s� tylko okre�lone przedzia�y czasowe dla zasob�w lub zada� powoduj�cych w�skie gard�a, pami�taj o uwzgl�dnieniu czas�w buforowania jako sposobu na usprawnienie procesu. Czas trwania nale�y zawsze szacowa� niezale�nie od konkretnych pomys��w dotycz�cych terminu, poniewa� takie pomys�y mia�yby silny wp�yw na czas oszacowa� siebie. Zarezerwuj okre�lony czas (od 5 do 15 procent ca�kowitego potrzebnego czasu) na koordynacj� projektu my�lenia projektowego. W przypadku projekt�w opartych na my�leniu projektowym nale�y szczeg�owo zaplanowa�, jak d�ugo potrwaj� pocz�tkowe pakiety robocze, a nast�pnie dok�adniej zaplanowa� p�niejsze fazy.
Powr�t

18.02.2021

Tworzenie wykresu s�upkowego dla lepszego przegl�du

Najlepszym sposobem zilustrowania osi czasu jest wykres s�upkowy, kt�ry jest r�wnie� nazywany wykresem Gantta (od nazwiska jego wynalazcy, Henry'ego Laurence′a Gantta). Wykresy s�upkowe s�u�� do tworzenia planowania sekwencji jako podstawy dla raport�w o stanie oraz do prezentacji aspekt�w projektu zwi�zanych z czasem, jak pokazano na rysunku. O� Y przedstawia przedstawienie przebiegu projektu w postaci pakiet�w roboczych, a o� X odnosi si� do jednostek czasu w postaci s�upk�w. D�ugo�� paska jest u�ywana jako miara czasu potrzebnego na pakiety robocze. Je�li jednocze�nie wykonywanych jest wiele pakiet�w roboczych, paski s� wy�wietlane jeden na drugim. Wykresy s�upkowe mo�na tworzy� i odczytywa� �atwo i szybko. Na wykresie s�upkowym mo�na rejestrowa� specjalne dzia�ania, takie jak kamienie milowe (zwykle w postaci rombu).

Powr�t

19.02.2021

Prawid�owe planowanie zasob�w

Zasoby to materia�y, kt�rych u�ywasz do pracy nad projektem. Mo�na wyr�ni� trzy rodzaje zasob�w:

• Ludzie (personel): pracownicy wewn�trzni i zewn�trzni
• Maszyny (materia�y eksploatacyjne): maszyny, narz�dzia, oprogramowanie lub pomieszczenia
• Materia� (surowce, materia�y pomocnicze, materia�y eksploatacyjne, lub dostarczone cz�ci): Materia�y eksploatacyjne do Twojego projektu

Aby dotrzyma� termin�w, a tak�e ze wzgl�du na koszty, wa�ne jest dok�adne zaplanowanie tych zasob�w. Musisz dok�adnie okre�li�, kt�re zasoby planujesz dok�adnie. Musisz okre�li�, jakich zasob�w potrzebujesz iw jakiej ilo�ci, aby pakiety robocze mog�y zosta� uko�czone. Zasoby powinny by� dost�pne we w�a�ciwej formie i jako�ci, we w�a�ciwej ilo�ci, we w�a�ciwym czasie i we w�a�ciwym miejscu. Personel musi posiada� wymagane kwalifikacje. (Osoby o specjalnych kwalifikacjach s� zawsze w�skim gard�em w projektach my�lenia projektowego). Nale�y r�wnie� upewni� si�, czy wszystkie inne zasoby s� dost�pne lub nale�y je zdoby� (komputery, drukarki, meble biurowe oraz sprz�t i narz�dzia niezb�dne do wykonania prototypu). Pakiety robocze stanowi� podstaw� planowania zasob�w. Ka�dy pakiet roboczy jest rozpatrywany indywidualnie, szacuj�c ilo�� pracy wymaganej (przypuszczalnie) do osi�gni�cia celu. Im kr�tszy i bardziej szczeg�owy jest opis pakietu roboczego w formie historyjek u�ytkownika, tym �atwiej mo�na okre�li� zasoby. Nie zak�adaj, �e zasoby s� w pe�ni dost�pne; dost�pno�� od 60 do 80 procent wydaje si� realistyczne. Nie zapomnij o wysi�ku zwi�zanym z koordynacj� projektu, kt�ry sam mo�e zaj�� 20% pracy czas po�wi�cony projektom my�lenia projektowego.

Kiedy szacujesz nak�ad pracy zwi�zany z pakietem roboczym, pami�taj o integracji os�b odpowiedzialnych. Wszyscy cz�onkowie powinni pocz�tkowo oszacowa� w�asny wymagany wysi�ek dla ka�dego z indywidualnych dzia�a�. Po wykonaniu tego zadania por�wnaj wyniki i poczekaj, a� grupa osi�gnie porozumienie co do wsp�lnej warto�ci. Rozpocznij dyskusj� od g��wnych, najwa�niejszych zada�. Na koniec popro� grup� o ponowne sprawdzenie, czy szacowane warto�ci dla poszczeg�lnych pakiet�w roboczych maj� sens w stosunku do siebie. Korzystne jest, gdy wszyscy cz�onkowie zespo�u w wyniku wsp�lnej dyskusji znaj� wysi�ek w�o�ony w poszczeg�lne pakiety prac i s� �wiadomi za�o�e�, na kt�rych opieraj� si� szacunki. Zmniejsza to ryzyko nieporozumie�. Pracownicy powinni zg�osi�, je�li zauwa�� w p�niejszym toku pracy, �e nak�ad pracy jest wi�kszy ni� szacuje. Pami�taj, �e szacunki wysi�ku dla nowych przedmiot�w s� zwykle zbyt niskie, a nie zbyt wysokie. Mo�esz zaplanowa� swoje zasoby za pomoc� 3-punktowego oszacowania. Oszacuj optymistyczn� warto��, realistyczn� warto�� redniego poziomu i pesymistyczn� warto�� zasob�w. U�yj nast�puj�cego wzoru z tymi trzema warto�ciami, aby okre�li� ca�kowit� szacowan� warto��:

Potrzebne zasoby = OV + 4MV + PV / 6

OV oznacza warto�� optymistyczn�, MV oznacza warto�� rodkow� (realistyczn�), a PV oznacza warto�� pesymistyczn�. Warto�� rodkowa jest uwzgl�dniana w wyniku z czterokrotn� wag�. Musisz �ci�le koordynowa� planowanie zasob�w z innymi zadaniami planowania. Zasoby wp�ywaj� na planowanie poprzez ich dost�pno��, cele (je�li zadania mo�na wykona� tylko z okre�lonymi zasobami) oraz koszty. Podczas planowania zasob�w pami�taj o nast�puj�cych sugestiach:

• Je�li to mo�liwe, wykorzystaj dane i informacje z podobnych projekt�w w przesz�o�ci.
• Ogranicz szkodliwe skutki wielozadaniowo�ci, w kt�rej pracownicy pracuj� nad wieloma pakietami pracy w tym samym czasie i cz�sto si� prze��czaj�.
• W projektach z my�leniem projektowym posiadanie wi�kszej ilo�ci zasob�w dost�pnych dla procesu nie musi oznacza�, �e przebiega szybciej
Powr�t

20.02.2021

Prawid�owe planowanie bud�etu projektu

Celem planowania bud�etu jest okre�lenie koszt�w projektu, kt�re b�d� u�ywane jako podstawa do okre�lania alokacji bud�etu i kontrolowania koszt�w podczas wykonywania projektu. Nale�y zastosowa� analityczn� metod� kosztow�, w kt�rej koszty s� okre�lane dla ka�dego pakietu prac i ka�dego zasobu. Podstaw� wszystkich oblicze� projektowych jest planowanie zasob�w. Musisz oszacowa� r�ne rodzaje koszt�w dla ka�dego pakietu roboczego. Ca�kowite koszty projektu odpowiadaj� sumie koszt�w wszystkich pakiet�w roboczych. Mo�liwe rodzaje koszt�w

• Personel
• Materia�y
• Kapita� (odsetki)
• Us�ugi zewn�trzne (porady prawne, badania rynku, ubezpieczenia)
Koszty og�lne odnosz� si� do koszt�w energii elektrycznej budynk�w i pokoi oraz innych powierzchni biurowych i u�ytkowania sto��wki, a tak�e us�ugi administracyjne (na przyk�ad zarz�dzanie zasobami ludzkimi, prowadzenie ksi�g rachunkowych i us�ugi informatyczne). Nie mo�esz przypisa� tych koszt�w bezpo�rednio do projektu. Dlatego do koszt�w osobowych stosuje si� procentowe dop�aty. Kwota, kt�ra mo�e by� oparta na og�lnych stawkach firmy, nie powinna by� mniejsza ni� 20 procent ca�kowitych koszt�w personelu. Je�li zmiany w projekcie wp�ywaj� na bud�et projektu, utw�rz dodatkowy bud�et na ka�d� zmian� zamiast tylko modyfikowania pierwotnego bud�etu. Zmiany zachodz� cz�sto w projektach z my�leniem projektowym i mog� mie� r�ne przyczyny, takie jak wzrost cen materia��w i us�ug zewn�trznych lub dodatkowe ��dania klient�w. Podczas planowania bud�etu zwr�� tak�e uwag� na typowe przyczyny z�ego oszacowania koszt�w:

• Pracownicy projektu przeceniaj� swoj� w�asn� wydajno��.
• Niezb�dna praca zostaje zapomniana.
• Klient ma wymagania, kt�rych nie mo�na zaimplementowa�.
• Zmianom w projekcie design thinkin nie towarzyszy korekta kosztorysu.
• Zbyt du�e skupienie si� na celach i zadaniach, kt�re warto mie�, ale nie s� niezb�dnymi cechami wydajno�ci.
• Ryzyka s� niedoceniane.
Planowanie koszt�w ko�czy si� przyznaniem bud�etu na pakiety robocze. Za koszty odpowiadaj� r�wnie� osoby odpowiedzialne za pakiety prac. Je�eli oczekiwane koszty projektu s� wy�sze ni� bud�et projektu, kierownictwo projektu musi to skoordynowa� z klientem lub kierownictwo projektu kieruj�cego musi to skoordynowa� z klientem lub komitetem steruj�cym.
Powr�t

21.02.2021

Wspieranie pracy zespo�owej w projekcie

My�lenie projektowe o�ywa dzi�ki komunikacji i wsp�pracy mi�dzy lud�mi - a dok�adniej mi�dzy lud�mi, kt�rzy maj� r�ne do�wiadczenia, opinie i charaktery - dzi�ki czemu mo�na wykorzysta� r�ne perspektywy, metody i wiedz� cz�onk�w zespo�u, aby osi�gn�� sukces w projekcie. Jednym ze sposob�w zapewnienia sukcesu projektu jest rozwa�enie, jak zach�ci� do komunikacji i wsp�pracy w zespole projektowym na wczesnym etapie. Ten rozdzia� rozpoczyna si� od om�wienia tego, o czym nale�y pami�ta� podczas sk�adania zespo�u i przydzielania obowi�zk�w. Nast�pnie pojawiaj� si� zalecenia dotycz�ce zasad i metod skutecznej komunikacji w zespole projektowym. Od twojego my�lenia projektowego praca zespo�owa odbywa si� na warsztatach, znajdziesz sugestie, jak zaplanowa� i wdro�y� w�asne. Potrzebujesz przestrzeni i sprz�tu zach�caj do komunikacji i kreatywno�ci w pracy zespo�owej. Na koniec przedstawiam kilka pomys��w dotycz�cych projektowania i wyposa�enia pokoju, aby� m�g� elastycznie i efektywnie realizowa� prac� zespo�ow�.
Powr�t

22.02.2021

Wspieranie pracy zespo�owej w projekcie

My�lenie projektowe o�ywa dzi�ki komunikacji i wsp�pracy mi�dzy lud�mi - a dok�adniej mi�dzy lud�mi, kt�rzy maj� r�ne do�wiadczenia, opinie i charaktery - dzi�ki czemu mo�esz wykorzysta� r�ne perspektywy, metody i wiedz� cz�onk�w zespo�u, aby osi�gn�� sukces w projekcie. Jednym ze sposob�w zapewnienia sukcesu projektu jest rozwa�enie, jak zach�ci� do komunikacji i wsp�pracy w zespole projektowym na wczesnym etapie. Ten rozdzia� rozpoczyna si� od om�wienia tego, o czym nale�y pami�ta� podczas sk�adania zespo�u i przydzielania obowi�zk�w. Nast�pnie pojawiaj� si� zalecenia dotycz�ce zasad i metod skutecznej komunikacji w zespole projektowym. Poniewa� praca zespo�owa polegaj�ca na my�leniu projektowym odbywa si� na warsztatach, znajdziesz sugestie, jak zaplanowa� i wdro�y� w�asne. Potrzebujesz przestrzeni i sprz�tu, kt�ry zach�ca do komunikacji i kreatywno�ci do pracy zespo�owej. Na koniec przedstawiam kilka pomys��w dotycz�cych projektu i wyposa�enia pokoju, aby� m�g� elastycznie i efektywnie realizowa� prac� zespo�ow�.
Powr�t

23.02.2021

Sk�adanie zespo�u

W projektach z my�leniem projektowym zesp� sk�ada si� z pi�ciu do dziewi�ciu cz�onk�w, zebranych razem w jednym miejscu. Mniejsza grupa nie b�dzie mia�a wymaganego do�wiadczenia i zdolno�ci do pracy, aby opanowa� zadania w projekcie my�lenia projektowego. Zesp� sk�adaj�cy si� z wi�cej ni� dziewi�ciu cz�onk�w powoduje problemy z koordynacj�, kt�re uniemo�liwiaj� szybkie i skuteczne dzia�anie. Je�li chodzi o liczb� cz�onk�w zespo�u, zwr�� uwag� na "zasad� dw�ch pizzy": Nigdy nie miej wi�cej cz�onk�w zespo�u, ni� mo�esz nakarmi� dwoma du�ymi pizzami. Pami�taj jednak, �e liczba os�b nie jest tak naprawd� decyduj�ca. Zwr�� wi�ksz� uwag� na sk�ad zespo�u (i podzia� obowi�zk�w w ramach).
Powr�t

24.02.2021

Polegaj�c na r�norodno�ci w sk�adzie zespo�u

R�norodno�� w sk�adzie zespo�u - innymi s�owy r�norodno�� zespo�u - jest podstawow� zasad� my�lenia projektowego. Dzi�ki r�nym perspektywom, poziomom wiedzy, umiej�tno�ci, do�wiadczeniom, postawom i warto�ciom, jakie zapewnia prawdziwie zr�nicowany zesp�, b�dziesz w stanie rozwi�za� zadania, przed kt�rymi stoisz. Moja rada: zadbaj o r�norodno�� w zespole, gdy go zbierasz. Staraj si�, aby Tw�j zesp� by� bardziej zr�nicowany, nie tylko bior�c pod uwag� takie cechy, jak wiek, p�e� czy przynale�no�� etniczna. Przyjrzyj si� tak�e do�wiadczeniom i warto�ciom zawodowym i osobistym. Te cechy mog� nie by� tak oczywiste, ale maj� kluczowe znaczenie dla efektywnej pracy zespo�owej. Profil wymaga�, kt�ry mo�e pom�c w wyborze w�a�ciwych cz�onk�w zespo�u, obejmuje poszukiwanie os�b w kszta�cie litery T, gdzie T oznacza kombinacj� genera�a (pozioma kreska litery T) i specjalisty (pionowa kreska litery T) . Rysunek 5-1 przedstawia komponenty umiej�tno�ci i niezb�dne obszary nak�adania si� wsp�pracy w zespole.

U os�b w kszta�cie litery T zakres kompetencji nak�ada si�, aby umo�liwi� udan� wsp�prac�. Jednocze�nie maj� g��bokie kompetencje, kt�rych wymaga my�lenie projektowe do wykonania zadania. Zawsze szukaj os�b w kszta�cie litery T do wykonywania zada� zwi�zanych z my�leniem projektowym. Pionowa kreska w T opisuje specjaln� wiedz� i umiej�tno�ci w obszarze funkcjonalnym, kt�ry mo�na podzieli� na kompetencje teoretyczne i kompetencje aplikacyjne. Osoby, kt�re maj� jedynie specjalistyczne kompetencje techniczne, okre�la si� jako osoby w kszta�cie litery "I". W marketingu online t� osob� mo�e by� analityk danych, kt�ry nie ma innych konkretnych umiej�tno�ci ani do�wiadczenia w dziedzinie marketingu.

Ludzie w kszta�cie litery T.

W literze T pozioma kreska oznacza zakres kompetencji, kt�re mo�na podzieli� na og�lne kompetencje zawodowe lub nastawienie i kompetencje lub nastawienie interdyscyplinarne. Poziomy pasek przedstawia generalist�, kt�ry mo�e wsp�pracowa� poza granicami dyscypliny i funkcji. Je�li chodzi o prac� zespo�ow�, osoba ta musi posiada� og�lne kompetencje zawodowe niezb�dne do zrozumienia technicznego j�zyka, metod i podej�� innych dyscyplin. Taka osoba musi r�wnie� wykaza� si� zdolno�ciami przyw�dczymi, komunikacj� i wsp�prac�, a tak�e sposobem my�lenia promuj�cym wsp�prac�. Takie nastawienie sprzyjaj�ce wsp�pracy przejawia si� w ciekawo�ci, otwarto�ci i empatii wobec innych obszar�w. Empatia - umiej�tno�� odnoszenia si� do innej osoby - jest fundamentaln� zasad� sukcesu w my�leniu projektowym
Powr�t

25.02.2021

Definiowanie r�l w zespole

Odpowiedzialno�� za poszczeg�lne pakiety robocze mo�na podzieli� zgodnie z umiej�tno�ciami technicznymi cz�onk�w zespo�u. Ka�dy pakiet roboczy obejmuje procesy pracy, kt�re s� ze sob� powi�zane, a za ka�dym z nich odpowiada osoba. Podziel pakiety robocze, je�li stan� si� zbyt z�o�one. Jedna osoba mo�e jednocze�nie pracowa� nad maksymalnie czterema pakietami zada�; w przeciwnym razie zakres pracy jest zbyt du�y. Okre�l role dla nast�puj�cych zada� zarz�dzania:

• Decydent do dystrybucji zasob�w w ramach projektu
• Osoba odpowiedzialna za og�lny sukces projektu
• Osoba kontaktowa dla komitetu steruj�cego, klienta, klient�w i innych zewn�trznych partner�w biznesowych (konsultanci, w�adze, uczelnie, instytuty badawcze lub dostawcy)
• Osoba kontaktowa do zg�aszania konflikt�w i problem�w stoj�cych przed zespo�em
• Organizator i moderator spotka� zespo�u

Osoby zajmuj�ce si� tymi r�nymi zadaniami zarz�dczymi powinny dobrze rozumie� firm�, motywowa� zesp�, mie� uprawnienia do podejmowania decyzji i by� zdolne do podejmowania tych decyzji. Osoby pe�ni�ce te role to przedstawiciele z obszaru zorientowanego na klienta lub rynek, kt�rzy posiadaj� podstawow� wiedz� techniczn�. Poniewa� osoby te wsp�pracuj� z zespo�em projektowym, komitetem steruj�cym, klientem, klientem i innymi partnerami biznesowymi, musz� znale�� r�wnowag� mi�dzy tym, co jest ekonomicznie uzasadnione i technicznie wykonalne. Odpowiadaj� za efektywne wykorzystanie zasob�w.
Powr�t

26.02.2021

Tworzenie macierzy odpowiedzialno�ci

Najlepszym sposobem rozliczania odpowiedzialno�ci w zespole projektowym, a tak�e z wewn�trznymi jednostkami organizacyjnymi i partnerami zewn�trznymi jest wykorzystanie macierzy odpowiedzialno�ci, macierzy RACI. S�owo RACI to akronim:

• R: Odpowiedzialny
• A: Aktywny (wykonuje czynno��)
• C: konsultowane (musi by� skoordynowane z)
• I: Poinformowany (nale�y by� poinformowanym o wykonywanym zadaniu

Tabela przedstawia macierz RACI i zawiera przegl�d obowi�zk�w zwi�zanych z projektem my�lenia projektowego:

Utworzenie katalogu zespo�u z danymi kontaktowymi, takimi jak imi� i nazwisko, adres e-mail, numer telefonu oraz informacje o dost�pno�ci i obowi�zkach w zespole, nie zaszkodzi�oby. Udost�pnij katalog zespo�u wszystkim zaanga�owanym w projekt.
Powr�t

27.02.2021

Stosowanie zasady samoorganizacji

Chcesz rozdzieli� poszczeg�lne pakiety zada� do wykonania zadania my�lenia projektowego w zespole zgodnie z umiej�tno�ciami i kompetencjami cz�onk�w. Zamiast zleca� kierownikowi projektu przydzielanie pakiet�w roboczych poszczeg�lnym cz�onkom zespo�u, s� one omawiane i dystrybuowane niezale�nie w zespole. Cz�onkowie zespo�u sami wybieraj� swoje zadania - tyle, na ile mog� pracowa�. Je�li jakiekolwiek pakiety robocze pozostan� otwarte po dystrybucji, Ty i zesp� musicie om�wi�, kto mo�e obs�u�y� pakiet roboczy i czy potrzebujesz dodatkowych cz�onk�w zespo�u lub zewn�trznych partner�w wsp�pracuj�cych, takich jak konsultanci, uczelnie lub instytuty badawcze. Upewnij si�, �e poszczeg�lni cz�onkowie zespo�u nie przejmuj� si� zbytnio. Zasada samoorganizacji motywuje team. W ten spos�b cz�onkowie zespo�u mog� z powodzeniem osi�ga� swoje wyniki
Powr�t

28.02.2021

Wyja�nienie komunikacji w zespole

Komunikacja w zespole musi przebiega� zgodnie z zasadami obowi�zku dostarczania i obowi�zku uzyskania. Przeka� zespo�owi, kt�ry pracownicy pocz�tkowo maj� obowi�zek zapewni�. Ka�dy cz�onek zespo�u musi niezw�ocznie przekazywa� wa�ne i nowe informacje o post�pach projektu, a tak�e o wszelkich zmianach w kosztach i terminach. W po��czeniu z tym obowi�zkiem dostarczania, masz r�wnie� obowi�zek uzyskania. Na co dzie� ka�dy cz�onek zespo�u musi ustali�, czy brakuje informacji potrzebnych do jego pracy. I musz� uzyska� brakuj�ce informacje, albo ze �r�de� wewn�trz firmy, albo z pomoc� zewn�trznych kooperant�w - i to musi nast�pi� jak najszybciej i jak najpe�niej. Obowi�zuje r�wnie� zasada samoujawnienia: cz�onkowie projektu musz� natychmiast zg�asza� problemy i wszelkie nieoczekiwane zmiany bez pytania. Takie zasady staj� si� cz�ci� struktury pracy nad projektem, je�li masz kultur� zaufania do zespo�u i ustanowisz skuteczny system raportowania.
Powr�t

CodziennikiMagazyn "Chacker in ACT(A)ion"

Design Thinking