Design Thinking

01.05.2021

Koncentruj�c si� na w�a�ciwych ludziach

Wsp�lnie z zespo�em design Thinking ustalcie docelow� osob�, kt�r� szczeg�owo przeanalizujemy i dla kt�rej opracujecie rozwi�zanie. Metoda Persona to najlepszy spos�b na podsumowanie istotnych informacji, je�li chodzi o opisanie docelowych u�ytkownik�w. Mo�esz wymy�li� r�nych ludzi, je�li chcesz opracowa� r�ne punkty widzenia lub szczeg�lne aspekty problem�w lub �ycze�. Zachowaj ostro�no��, je�li zauwa�ysz r�nice lub nawet niezgodno�ci w przedstawionych problemach i �yczeniach docelowych u�ytkownik�w podczas obserwacji i ankiet. R�nice i niezgodno�ci mog� wskazywa�, �e twoja grupa docelowa sk�ada si� z r�nych os�b, a r�ne osoby mog� potrzebowa� r�norodnych rozwi�za� swoich problem�w i �ycze�. W takim przypadku radz� jeszcze raz przyjrze� si� swojej grupie docelowej i utworzy� r�ne podgrupy. Mo�esz mie� pewno��, �e Twoja grupa docelowa ma jednolity sk�ad tylko wtedy, gdy zauwa�ysz podobny wzorzec w�r�d wszystkich cz�onk�w. W teorii docelowym u�ytkownikiem mo�e by� nie tylko pojedyncza, niepowtarzalna, �yj�ca, oddychaj�ca osoba, ale tak�e organizacja, na przyk�ad firma. W obszarze business-to-business (B2B) r�ne osoby pe�ni�ce r�ne role cz�sto bior� udzia� w procesie decyzyjnym w firmie. Cz�sto wspomina si� o centrum zakup�w lub jednostce decyzyjnej (DMU), kt�ra mo�e pe�ni� nast�puj�ce role:

• Inicjator: osoba ta aktywnie poszukuje innowacyjnych rozwi�za� problem�w zwi�zanych z przedsi�biorczo�ci�.
• Osoba maj�ca wp�yw: ta osoba wp�ywa na decyzj� o zakupie, poniewa� stawia ona specjalne wymagania wobec oferowanego rozwi�zania. Dzia� IT firmy mo�e okre�li� wymagania, aby oferowane rozwi�zanie programowe by�o kompatybilne z u�ywan� infrastruktur� oprogramowania.
• Polecaj�cy: osoba ta jest liderem opinii w firmie i jest proszona o rad� w przypadku zapyta�.
• Kupuj�cy: ta osoba jest odpowiedzialna za wyb�r dostawc�w i transakcje sprzeda�y do okre�lonej wielko�ci.
• Decydent: pocz�wszy od okre�lonego wolumenu zakup�w, ta osoba jest organem do podj�cia ostatecznej decyzji.
• U�ytkownik: ta osoba stosuje Twoje rozwi�zanie i dzi�ki temu ma du�� wiedz� na temat aplikacji i produkt�w.
• Sabota�ysta: Z jakiego� powodu ta osoba jest z zasady przeciwna twojemu rozwi�zaniu. Zastan�w si�, kto mo�e do�wiadczy� niekorzystnych skutk�w dla firmy klienta w wyniku Twojego rozwi�zania.

U�wiadom sobie te r�ne role i oddziel ludzi na podstawie r�nych r�l w centrum zakup�w. Zadanie to staje si� �atwiejsze dzi�ki analizie interesariuszy (wi�cej o tym opowiem w rozdziale 6), kt�r� mo�na uzupe�ni� o nast�puj�ce pytania z analizy centrum zakup�w:

• Kto nale�y do centrum zakup�w w okre�lonej firmie?
• Jak te osoby wp�ywaj� na decyzj�?
• Jaki cel realizuj� poszczeg�lne osoby w centrum zakupowym?
• W jaki spos�b te osoby uzyskuj� informacje o nowo�ciach?
• Jak jest podejmowana decyzja?

Mo�esz scharakteryzowa� osoby za pomoc� metody Persona, w kt�rej opisujesz s�owami kluczowymi kluczowe cechy, �yczenia i problemy hipotetycznego klienta lub u�ytkownika. Uwzgl�dnij obecnych, kt�rzy nie s� klientami, i przeanalizuj ich w nast�pnym kroku. Nast�pnie mo�esz wygenerowa� interesuj�ce i nowe pola wyszukiwania innowacji. Zamiast klient�w, ka�dego interesariusza mo�na wybra� i przeanalizowa� w najszerszym znaczeniu.
Powr�t

02.05.2021

Rozpoznawanie potrzeb docelowych u�ytkownik�w

Opisuj�c potrzeby klient�w, nale�y najpierw zignorowa� fakt, �e docelowi u�ytkownicy chc� uzyska� okre�lony produkt lub okre�lon� us�ug�. Ta faza nie dotyczy konkretnych produkt�w lub us�ug. Theodore Levitt, profesor z Harvard Business School, ju� w 1986 roku trafi� w sedno: "Ludzie nie chc� kupowa� �wier�calowej wiertarki. Chc� dziurk� �wier�calow�! " Potrzeba klienta jest wyra�ona jako zadanie, kt�re powinno zosta� rozwi�zane, bez wzgl�du na to, za pomoc� jakich �rodk�w. Aby� m�g� sformu�owa� potrzeb� jako zadanie, radz� zastosowa� koncepcj� zada� do wykonania. Koncepcja ta, spopularyzowana przez profesora Claytona Christensena z Harvard Business School, skupia si� na zadaniach lub czynno�ciach - innymi s�owy - zawodach - zainicjowanych przez klient�w lub dla nich. Zadania te odpowiadaj� konkretnym potrzebom klienta, gdzie rozwi�zuje si� problem lub realizuje �yczenie. Og�lnie rzecz bior�c, mo�esz wyobrazi� sobie prac� jako zadanie, kt�re jest zako�czone w okre�lonej sytuacji lub w okre�lonym kontek�cie, aby zrobi� post�p z punktu widzenia klienta. Traktuj zadanie mniej jako wynik, a bardziej jako proces. Ta praca musi zawsze uwzgl�dnia� konkretn� sytuacj� i specyficzny kontekst, co oznacza, �e praca zawsze zale�y od okre�lonej sytuacji, kt�ra ma ograniczenia lub szczeg�lne aspekty. Mo�e to by� okre�lony etap w �yciu klienta, jego sytuacja rodzinna, sytuacja finansowa lub osobista, �rodowisko lokalne lub inne czynniki sytuacyjne. Klienci nie kupuj� takich produkt�w i us�ug; zamiast tego zatrudniaj� ich, aby z kolei mogli wykonywa� okre�lone prace (zadania lub czynno�ci). Cytat Levitta r�wnie� wyra�a to skupienie si� na zadaniu, a mniej na produkcie. Klienci nie chc� produkt�w - chc� rozwi�za� swoich zada� (potrzeb, problem�w, �ycze�), kt�re zaowocuj� post�pem.

UWZGL�DNIAJ�C MIEJSCA PRACY W RӯNY SPOS�B

Mo�esz dalej podzieli� poszczeg�lne oferty pracy Twojej osoby docelowej na nast�puj�ce rodzaje pracy:

Funkcjonalne: pewne funkcje, cechy, czynno�ci lub etapy procesu musz� by� lub powinny by� obecne, wykonane lub zako�czone (z punktu widzenia klienta).
Spo�eczne: wykonuj�c zadanie, klient zyskuje presti�, w�adz�, wp�ywy, status lub okre�lony (po��dany) wizerunek. Innymi s�owy, udziela si� odpowiedzi na pytanie, jak klient chce by� postrzegany przez innych (cz�onk�w rodziny, przyjaci�, znajomych, inne organizacje).
Osobisty (lub emocjonalny): ten typ cieszy si� klientem, kt�ry uwa�a go za interesuj�cy, ekscytuj�cy, stymuluj�cy, zabawny, fajny, estetyczny lub pi�kny - lub kt�ry p�niej czuje si� bezpiecznie lub odczuwa dum� i osobist� satysfakcj� z uko�czenia pracy. Innymi s�owy, udziela si� odpowiedzi na pytanie, jak klient chce si� czu� po wykonaniu pracy.
Praca spo�eczna i osobista (emocjonalna) stanowi psychologiczn� korzy�� dla klienta. Dzi�ki takiemu zr�nicowaniu mo�esz analizowa�, dlaczego klienci chc� mie� uko�czone okre�lone zadania (zadania). Mo�esz zebra� te informacje za pomoc� wt�rnych analiz, ankiet, obserwacji lub eksperyment�w lub mo�esz wykorzysta� w�asne do�wiadczenia
Powr�t

03.05.2021

Analizowanie potrzeb jako zada�

Ta sekcja koncentruje si� na tym, jak systematycznie identyfikowa� najwa�niejsze zadania, dla kt�rych mo�na p�niej znale�� rozwi�zanie, aby rozwi�za� te zadania. Analiza zada� nie ma nic wsp�lnego ze zrozumieniem, w jaki spos�b klient wchodzi w interakcj� z produktem lub us�ug�. Zamiast tego nale�y zada� sobie pytanie, co i dlaczego docelowy u�ytkownik chce co� osi�gn�� w okre�lonej sytuacji. Ta strategia prowadzi Ci� o krok g��biej do analizy. To g��wna r�nica w stosunku do koncepcji customer journey, kt�ra koncentruje si� na faktycznie wykonywanych czynno�ciach w zwi�zku z okre�lonym produktem lub us�ug�. Prace powinny by� oddzielone od niekt�rych produkt�w i us�ug. W �aden spos�b nie kszta�tuj� ani nie tworz� cech, funkcji ani etap�w procesu produkt�w i us�ug. W celu g��bszej analizy pracy przyjrzyj si� dzia�aniom osoby docelowej przed, w trakcie i po zako�czeniu zadania:

• Przed wykonaniem zadania
Do jakich cel�w d��y osoba docelowa w ramach zadania? Dlaczego ta osoba chce wykona� (lub zleci� wykonanie komu� innemu) te zadania lub czynno�ci? Jakie rezultaty chce osi�gn�� osoba wykonuj�ca te zadania? Jaki post�p chce osi�gn�� osoba w danej sytuacji? Czy zadanie jest wa�ne dla osoby docelowej? Jakie aspekty osoba musi zaplanowa� i wyja�ni�? Jak osoba planuje wykonanie tych zada�? W jaki spos�b osoba ocenia, kt�re zasoby s� potrzebne do wykonania zada� i jak je wybiera? Jakie kroki musi podj�� osoba docelowa, zanim zechce wykona� zadanie lub czynno��? Jakich niezb�dnych zasob�w musi szuka� osoba, aby wykona� zadania? Zasoby te mog� by� materialne (narz�dzia, materia�y, inne osoby) i niematerialne (informacje, wiedza, licencje). Jak trudne jest dla tej osoby znalezienie tych zasob�w? W jaki spos�b osoba docelowa musi przygotowa� i zorganizowa� te zasoby, a tak�e sytuacj�, aby zadanie zosta�o wykonane? Co osoba musi sprawdzi� przed rozpocz�ciem zadania, aby rozpocz�� zadanie? Czy osoba musi potwierdzi� (lub uzyska� potwierdzenie) funkcjonalno�ci tych zasob�w? W jakiej sytuacji osoba docelowa chce, aby zadania zosta�y zako�czone? Gdzie jest osoba, kt�ra chce wykona� zadanie lub czynno�ci? Kiedy nale�y rozwi�za� zadanie? Jakie warunki ramowe ma osoba docelowa podczas wykonywania pracy? Jakie ograniczenia nale�y wzi�� pod uwag� przy wykonywaniu pracy? Czy dana osoba ma mo�liwo�� samodzielnego rozwi�zywania zada�?

• Podczas wykonywania zadania
W jaki spos�b, przez kogo i za pomoc� jakich �rodk�w s� obecnie realizowane zadania? Co osoba docelowa musi zrobi�, aby pomy�lnie zako�czy� zadanie? Czy szczeg�lne cechy i przesz�e do�wiadczenia osoby docelowej wp�ywaj� na uko�czenie pracy? Czy osoba docelowa u�ywa okre�lonych urz�dze� lub narz�dzi do wykonania zadania w nietypowy spos�b? Czego jeszcze mo�e u�y� osoba do wykonania zadania? Jakie s� obecne alternatywy? Niekt�re alternatywy nie robi� nic, robi� co� innego, op�niaj� i akceptuj� cz�ciowe rozwi�zania. Jakie wp�ywy spo�eczne, kulturowe lub polityczne wp�ywaj� na realizacj� zada�? Czy istniej� r�nice mi�dzy osob� docelow� a osobami nieb�d�cymi klientami w zakresie wykonywania zada�? Kt�re zadania lub czynno�ci okazuj� si� problematyczne dla osoby docelowej? Jakie zadania lub czynno�ci powoduj�, �e osoba docelowa czuje si� sfrustrowana, zmartwiona lub zirytowana? Jakie s� najwi�ksze trudno�ci osoby docelowej? Jakie zadania z ch�ci� wykona�aby osoba docelowa? Czego ta osoba pragnie?

• Po wykonaniu zadania
Co musi zrobi� klient, aby ca�kowicie uko�czy� zadanie? Jakie kroki nast�puj� po tym zadaniu lub trzeba je p�niej wypracowa�? Co osoba docelowa musi p�niej dostosowa�, aby pomy�lnie zako�czy� zadanie? W jaki spos�b osoba docelowa ocenia powodzenie zadania po jego wykonaniu? Co zrobi� klienci po wykonaniu zlecenia? Musisz przeanalizowa� te kroki w kontek�cie konkretnej sytuacji. Musisz przeanalizowa� te kroki w kontek�cie konkretnej sytuacji. Miejsca pracy nale�y okre�li� na odpowiednim poziomie abstrakcji. Nie powinno by� zbyt abstrakcyjne, w przeciwnym razie wa�ne szczeg�owe informacje mog� zosta� utracone. Nie powinno te� by� zbyt szczeg�owe, aby nie ogranicza� mo�liwo�ci p�niejszego wyszukiwania pomys��w. Kiedy wykonujesz zadania, musisz przede wszystkim przeanalizowa� problemy i �yczenia, kt�re wysz�y na jaw. Kilka nast�pnych podrozdzia��w przedstawia najlepszy spos�b na zrobienie tego.
Powr�t

04.05.2021

Okre�lenie problem�w osoby docelowej

Problemy, frustracje i b�le osoby docelowej podczas wykonywania zadania s� cz�sto punktem wyj�cia do p�niejszego rozwi�zania. Warto zidentyfikowa� problemy i przeanalizowa� natur� i przyczyny tych problem�w. Na poni�szej li�cie znajdziesz kilka pyta�, kt�re mog� pom�c w przeprowadzeniu analizy:

• Jakie zadania lub czynno�ci b�d� (fizycznie, intelektualnie lub emocjonalnie) uci��liwe dla osoby docelowej? Jakie czynno�ci lub zadania s� niewygodne dla osoby?
• Jakie zadania lub czynno�ci b�d� generowa� koszty dla osoby docelowej?
• Kt�re zadania lub czynno�ci b�d� wymaga�y od docelowej osoby czekania?
• Kt�re zadania lub czynno�ci trwaj� zbyt d�ugo?
• Kt�re zadania lub czynno�ci osoba docelowa uwa�a za zbyt skomplikowane?
• Jakie zadania lub czynno�ci osoba docelowa (korzystaj�c z obecnych rozwi�za�) wykonuje nieefektywnie lub nieidealnie? Jakie s� typowe b��dy osoby, kt�ra wykonuje (lub zleca innym wykonanie) te zadania lub czynno�ci?
• Kt�re zadania prowadz� do wynik�w, w kt�rych osoba docelowa nie jest w 100% usatysfakcjonowana?
• Czy dana osoba rozumie, co oznacza�oby wykonanie zadania?
• Czy osoba docelowa waha si� przed wykonywaniem czynno�ci samodzielnie lub przez innych? Jakie bariery uniemo�liwiaj� osobie docelowej otrzymanie zewn�trznej pomocy przy wykonywaniu zada� i czynno�ci? Czy wydatek (w postaci czasu lub pieni�dzy) uniemo�liwia osobie korzystanie z pomocy zewn�trznej przy wykonywaniu zada� lub czynno�ci?
• Z perspektywy osoby docelowej, jakie ryzyko wi��e si� z wykonaniem tych zada�?
• Czy osoba docelowa spodziewa si� negatywnych konsekwencji spo�ecznych lub emocjonalnych, je�li zadanie nie zostanie uko�czone?
• Jakie bariery uniemo�liwiaj� osobie docelowej rozwi�zanie zadania w inny spos�b ni� dotychczas?
• Jakie zadania lub czynno�ci s� barierami dla os�b, kt�re nie s� klientami? Czy istniej� r�nice mi�dzy osobami nieb�d�cymi klientami a osob� docelow�?
Powr�t

05.05.2021

Rozpoznawanie �ycze� osoby docelowej

Wraz z ich problemami we� pod uwag� (nieokre�lone) �yczenia docelowego u�ytkownika. Te �yczenia daj� Ci mo�liwo�� znalezienia nowych ofert dla docelowej osoby. Mog� to by� nowe produkty, us�ugi, procedury lub modele biznesowe. Zadaj nast�puj�ce pytania, kt�re pomog� Ci w analizie:

• Czy osoba docelowa ma nadziej� na osobist� korzy�� w tym zadaniu?
• Czy wykonanie zadania wywo�uje w osobie pozytywne uczucia emocjonalne? Je�li tak, to kt�re?
• Czy osoba docelowa ma nadziej� na uznanie spo�eczne poprzez wykonanie zadania?
• Jakie oszcz�dno�ci koszt�w w realizacji zada� ucieszy�yby osob� docelow�?
• Jak� oszcz�dno�� czasu w realizacji zada� ucieszy�aby osoba docelowa?
• Jakiego poziomu jako�ci oczekuje osoba docelowa w realizacji zada� i czynno�ci?
• Co u�atwia zadania osobie docelowej? Jakiej us�ugi potrzebuje osoba docelowa do wykonywania zada�?
• Jak osoba docelowa ocenia wysok� jako�� wykonania zada�?
• Czego chce osoba docelowa, je�li wyst�pi� problemy w wykonaniu zadania?
• Jakie dodatkowe uko�czone zadania podoba�yby si� osobie docelowej?

Analizuj�c �yczenia osoby docelowej, we� pod uwag� r�wnie� obecne (konkurencyjne) rozwi�zania. Por�wnanie obecnych rozwi�za� alternatywnych mo�e dostarczy� nie tylko informacji o niespe�nionych wynikach (wyniki niedostateczne), ale tak�e o wynikach zawy�onych (wyniki zawy�one) uzyskanych przez te alternatywy. Przepe�nienie w tym kontek�cie oznacza, �e obecna alternatywa ko�czy zadanie z po��danym rezultatem, ale ma zbyt wiele funkcji i cech - nazywane r�wnie� nadmiern� in�ynieri� lub poz�acaniem. Mo�e to oznacza�, �e ta konkretna alternatywa jest marnotrawna - innymi s�owy, jest zbyt droga lub zbyt skomplikowana. Sytuacja ta mo�e skorzysta� na tak zwanej prze�omowej innowacji, w ramach kt�rej mo�na wykorzysta� przewag� konkurencyjn�, oferuj�c klientowi prostot�, wygod�, �atwo�� obs�ugi, dost�pno�� i ekonomiczn� cen�.
Powr�t

06.05.2021

Zrozumienie przyczyn poszczeg�lnych problem�w i �ycze�

W swojej analizie powiniene� nie tylko zidentyfikowa� problemy i �yczenia, ale tak�e zrozumie� indywidualne motywacje stoj�ce za tymi potrzebami. Dzi�ki temu mo�esz znale�� podej�cie do nowych pomys��w. Dzi�ki analizie �rodk�w i cel�w (MEA) mo�na okre�li� zadania funkcjonalne, spo�eczne i osobiste (zadania i czynno�ci) i przeanalizowa� je za pomoc� odpowiedniej techniki ankietowej (na przyk�ad technika drabinkowa, jak opisano nieco p�niej). Analiza �rodk�w-cel�w oferuje metody wyja�niaj�ce, dlaczego klienci preferuj� okre�lone cechy produktu i co (pod�wiadomie) maj� nadziej� zyska� na tych cechach. Oznacza to, �e skupiamy si� tutaj na podstawowych motywach zachowa� zakupowych. Analiza �rodk�w i cel�w opiera si� na podej�ciu, zgodnie z kt�rym klienci rozumiej� innowacj� produktu lub us�ugi jako �rodek do spe�nienia ich osobistych �ycze� lub cel�w (celu). Jak pokazano na rysunku 9-1, po��czenie mi�dzy cechami produktu a warto�ciami mo�na przedstawi� jako stopnie na drabinie. Cechy produktu (�rodki, jak w technicznych w�a�ciwo�ciach produktu) pocz�tkowo oferuj� klientowi korzy�� funkcjonaln�, kt�ra mo�e r�wnie� stworzy� dodatkow� korzy�� psychologiczn�. Ta korzy�� psychologiczna mo�e by� emocjonalna (klient postrzega produkt jako atrakcyjny estetycznie) i / lub spo�eczna (klient mo�e dzieli� si� korzy�ci� z innowacji z przyjaci�mi). Z kolei te funkcjonalne i psychologiczne komponenty korzy�ci mog� wp�ywa� na warto�ci kr�tko- i d�ugoterminowe. Warto�ci kr�tkoterminowe (znane r�wnie� jako warto�ci instrumentalne) reprezentuj� po��dane sposoby zachowania klienta. Przyk�adami warto�ci instrumentalnych s� to, �e klienci chc� by� pomocni, zorientowani na wyniki lub maj� wyobra�ni�. Warto�ci d�ugoterminowe (znane r�wnie� jako warto�ci ko�cowe) s� ostatecznie po��danymi celami �yciowymi, takimi jak dobra zabawa, cieszenie si� �yciem, posiadanie m�dro�ci, do�wiadczanie wolno�ci, korzystanie z r�wnych praw, poczucie bezpiecze�stwa, bycie rozpoznawanym spo�ecznie lub tworzenie samorealizacji. Og�lnie rzecz bior�c, nale�y wzi�� pod uwag� mo�liwo��, �e wiele warto�ci mo�e wp�ywa� na wiele sk�adnik�w u�ytkownika, co z kolei wp�ynie na wiele cech produktu. Nie mo�esz rozwa�a� sk�adnik�w korzy�ci i warto�ci niezale�nie od wp�yw�w zewn�trznych. Sk�adowe korzy�ci zale�� od aktualnej sytuacji klienta podczas korzystania z innowacji (wp�yw sytuacji u�ytkowej) lub od jakich wp�yw�w spo�ecznych jest on nara�ony (wszelkie oczekiwania dotycz�ce otoczenia spo�ecznego). Te wp�ywy spo�eczne determinuj� r�wnie� tworzone warto�ci. Dzi�ki koncepcji �rodk�w i cel�w mo�na zastosowa� technik� drabinkow�, aby analizowa� te kroki stopniowo - podobnie jak kroki na drabinie - od okre�lonych cech produktu do bardziej abstrakcyjnych warto�ci. Dzi�ki tak zwanemu drabinkom pionowym mo�esz przej�� krok po kroku od funkcji produktu do sk�adnik�w korzystnych, zadaj�c powtarzaj�ce si� pytanie: "Dlaczego jest to dla Ciebie wa�ne?" Dodatkowo mo�esz u�y� dodawania poziomego, aby zapyta�, dlaczego zidentyfikowane cechy odpowiadaj� rzeczywistym cechom produktu z punktu widzenia klienta. W takim przypadku powracaj�ce pytanie brzmi: "Dlaczego charakterystyka XY produktu odpowiada ��danej funkcji, czy te� dlaczego nie?" Innym wariantem jest technika schodzenia na d�. Traktuj�c warto�ci jako punkt wyj�cia, zadaj pytania "Jak". Zapytaj klienta, w jaki spos�b chce osi�gn�� okre�lony cel lub osi�gn�� warto��, za pomoc� kt�rej konkretnej korzy�ci lub cechy produktu, np. "Jak chcesz osi�gn�� XXX?" Mo�esz poda� klientowi przyk�ad okre�lonych funkcji produktu jako mo�liwych wybor�w w ankiecie. Korzystaj�c z techniki drabinkowej, mo�esz znale�� odpowiedzi na pytania, kt�re s� kluczowe, je�li chodzi o rozwijanie pomys��w w procesie my�lenia projektowego, takich jak:

• Pytania dotycz�ce warto�ci funkcjonalnej:
Co tak naprawd� jest warto�ciowe dla klienta?

Jaka jest korzy�� dla klienta? Jakie cechy, cechy lub us�ugi b�d� stanowi� warto�� dla klienta?

• Pytania dotycz�ce warto�ci psychologicznej:
Korzy�� emocjonalna: jak klient chce si� czu� po zastosowaniu innowacji?
Korzy�ci spo�eczne: w jaki spos�b klient chce by� do pewnego stopnia postrzegany przez innych ze wzgl�du na innowacj�?

• Pytania dotycz�ce warto�ci instrumentalnej:
Jaki kr�tkoterminowy cel mo�e pom�c klientowi osi�gn�� innowacja?

• Pytania dotycz�ce warto�ci ko�cowej:
Jaki cel d�ugoterminowy mo�e pom�c osi�gn�� klientowi innowacja?
Powr�t

07.05.2021

Wyb�r najwa�niejszych �ycze� i problem�w

Po przeanalizowaniu problem�w i �ycze� osoby docelowej masz do czynienia z do�� du�ym wyborem potencjalnych potrzeb. Wybierz i ustal priorytety zidentyfikowanych problem�w. Idealnie by�oby, gdyby osoba docelowa by�a t�, kt�ra oceni prac� (zadania i czynno�ci), a tym samym zwi�zane z ni� problemy i �yczenia. Oto dwa podstawowe pytania, kt�re mo�esz zada� swojej docelowej osobie, u�ywaj�c prostej oceny od 1 = niewa�ne do 5 = bardzo wa�ne:
"Jakie znaczenie przypisujesz zadaniu (zadaniu) XY?"
"Jak oceniasz obecne alternatywne rozwi�zanie tego zadania?

Po pierwsze, daje to informacje o trafno�ci zadania, kt�re r�wnie� reprezentuje atrakcyjno�� zadania. Po drugie, identyfikujesz zadania, kt�re s� obecnie najmniej satysfakcjonuj�ce przez istniej�ce rozwi�zania. Najciekawszy przypadek to wa�ne zadanie, kt�re w tej chwili nie ma satysfakcjonuj�cego rozwi�zania. Je�li opinie u�ytkownik�w m�wi�, �e zadanie jest niewa�ne, potraktuj t� wiadomo�� powa�nie i uwzgl�dnij zadanie tylko na drugorz�dnym miejscu w swoich rozwa�aniach. Nast�pnie krytycznie przyjrzyj si� ocenom u�ytkownik�w dotycz�cym ich zadowolenia z obecnego rozwi�zania. Z mojego do�wiadczenia wynika, �e u�ytkownicy nie zawsze s� w stanie zda� sobie spraw�, �e obecne alternatywy maj� wady. Nie zniech�caj si�, je�li osoby docelowe s� zadowolone z obecnego statusu. Twoim celem musi by� opracowanie czego�, o czym potencjalny klient nawet nie zdawa� sobie sprawy, �e jest mo�liwe. Twoim celem nie powinno by� samo zadowolenie u�ytkownik�w; zamiast tego chcesz wzbudzi� entuzjazm w�r�d docelowych u�ytkownik�w. Mo�esz r�wnie� rozszerzy� swoj� ocen�, pozywaj�c model Kano. Pozwala rozr�ni� zadania z punktu widzenia klienta na wymagania podstawowe, dotycz�ce wydajno�ci i entuzjazmu. Aby uzupe�ni� t� ocen� z punktu widzenia u�ytkownika, mo�na doda� ocen� z punktu widzenia firmy ("Czy zadanie jest istotne ekonomicznie?"), A tak�e z punktu widzenia konkurencji ("Czy mo�na osi�gn�� przewag� konkurencyjn� maj�c [mo�e lepsze] wykonanie zadania? "). Nie przeceniaj oceny z punktu widzenia firmy i konkurenta. Ta faza dotyczy perspektywy z punktu widzenia u�ytkownika. Zignorujesz wiele interesuj�cych zada�, je�li zbyt w�sko skoncentrujesz si� na op�acalno�ci ekonomicznej i konkurencyjnej atrakcyjno�ci zadania. Stosuj si� do tej listy nakaz�w i zakaz�w, gdy aplikujesz o prac� do jednej osoby :

• Nie analizuj tylko zawod�w funkcjonalnych - we� r�wnie� pod uwag� prace emocjonalne (osobiste) i spo�eczne.
• Nigdy nie rozwa�aj pracy oddzielnie od ich konkretnej sytuacji.
• Nie ��cz r�nych klient�w z r�nymi zadaniami lub klientami w r�nych sytuacjach.
• Nie czy� opisu zada� zbyt og�lnikowym.
• Wyra�aj zadania za pomoc� czasownik�w opisuj�cych proces, a mniej w formie przymiotnik�w lub przys��wk�w opisuj�cych stan.
• Poniewa� zawody klient�w zmieniaj� si� dynamicznie i s� nara�one na liczne wp�ywy zewn�trzne, nale�y regularnie stosowa� t� koncepcj�.

Koncepcja zada� do wykonania pomaga opracowywa� rozwi�zania lub oferty w postaci innowacji w zakresie produkt�w, proces�w, us�ug lub modeli biznesowych, kt�re mog� uzupe�ni� te zadania lepiej ni� rozwi�zania alternatywne.
Powr�t

08.05.2021

Okre�lanie w�a�ciwego punktu widzenia

Po przeanalizowaniu i wybraniu osoby docelowej oraz jej problem�w i �ycze�, nale�y sformu�owa� konkretne zadanie - okre�la Tw�j punkt widzenia. Ten punkt widzenia jest podstaw�, na podstawie kt�rej opracujesz pomys�y lub koncepcje rozwi�za� dla osoby docelowej w kolejnym etapie procesu my�lenia projektowego. Twoim celem w okre�leniu punktu widzenia jest podsumowanie zadania w formie kr�tkiej wiadomo�ci sk�adaj�cej si� z jednego zdania o d�ugo�ci oko�o 280 znak�w. Utw�rz historyjk� u�ytkownika, aby skupi� informacje o docelowych u�ytkownikach i ich problemach lub �yczeniach w jednym zdaniu. Ten format jest r�wnie� nazywany technik� "jak mo�emy":

Jak mogliby�my
pomocy, wsparcia lub przekonania [imi� i nazwisko osoby docelowej]
po to aby
[ich problem] zosta� rozwi�zany lub [ich �yczenie] zosta�o spe�nione
z [nast�puj�cym wynikiem] ________________
w [nast�puj�cej sytuacji] _______________ i
z [nast�puj�cymi ograniczeniami] ________________?

Je�li chodzi o ograniczenia, skup si� wy��cznie na warunkach ramowych, kt�rych nie mo�na zmieni�, takich jak przepisy prawne, regulacje �rodowiskowe czy zasady etyczne. W przeciwnym razie b�dziesz czu� si� zbyt ograniczony, je�li chodzi o generowanie nowych pomys��w w ramach kolejnego etapu procesu my�lenia projektowego. Opr�cz tego zdania z historii u�ytkownika mo�esz doda� pow�d wyja�niaj�cy problem lub �yczenie osoby docelowej. To kluczowe zdanie powinno by� wyra�nie umieszczone w centralnym miejscu we wsp�lnych pokojach, aby wszyscy pracownicy w procesie my�lenia projektowego mogli je zobaczy�. Wszystkie inne informacje o osobie docelowej, jej problemach i �yczeniach oraz sytuacji, w kt�rej si� znajduje, r�wnie� powinny by� widoczne (zdj�cia, grafiki, wywiady). Mo�na stworzy� moodboard, kt�ry jest dobrym rozwi�zaniem w tym celu, aby wyra�nie uchwyci� nastr�j okre�lonych sytuacji za pomoc� kola�u tekst�w i obraz�w oraz u�ycia odpowiednich obiekt�w. Mo�esz r�wnie� opisa� zadanie w formie opowie�ci, kt�ra w prosty spos�b wyja�nia problem lub �yczenia i podstawowe informacje. Mo�esz nawet wykorzysta� t� strategi� opowiadania historii do tworzenia prototyp�w. Zdanie, kt�re oddaje w�a�ciwy punkt widzenia, powinno stymulowa� dyskusj� i by� stale widoczne w pokoju podczas kolejnych krok�w, gdy zmierzasz do rozwi�zania. Nast�pnie mo�esz wielokrotnie odwo�ywa� si� do niego podczas pracy. Zdanie umo�liwia r�wnie� por�wnanie z nim wynik�w kolejnych krok�w. Mo�esz oceni�, czy pomys�, kt�ry znalaz�e�, mo�e rozwi�za� sformu�owane problemy z punktu widzenia lub zaspokoi� te �yczenia. Unikaj formu�owania jednego zadania dla wielu r�nych grup docelowych. Podobnie, nie wbijaj w jedno zadanie wszystkich zebranych dotychczas spostrze�e� na temat osoby, jej problem�w i �ycze�. To tylko prze�adowa�oby twoje zadanie. Aby mie� pewno��, �e Tw�j punkt widzenia jest jasny, musisz skondensowa� informacje i umie� wyrazi� je w jednym zdaniu. Musisz jednak usun�� z tego zdania wszelkie �lady konwencjonalnej m�dro�ci lub stereotypowych wypowiedzi. Skoncentruj si� na tym, co jest specjalnego w danej osobie, jej problemach lub pragnieniach lub na szczeg�lnych aspektach sytuacji. Oto przyk�adowe zdanie: "Jak mo�emy pom�c uczniom ze �rodowisk migracyjnych, aby mogli w pe�ni odtworzy� materia� edukacyjny na zaj�ciach z j�zyka angielskiego na wy�szym poziomie w ci�gu sze�ciu tygodni bez osobistego nauczyciela i poprawi� swoje wyniki o jedn� liter�?"
Powr�t

09.05.2021

Opanowanie procesu tw�rczego

Bycie kreatywnym oznacza, �e my�lisz o czym� nowym. Istota innowacyjno�ci oznacza, �e wdra�asz co� nowego. Dlatego kreatywno�� jest sta�ym elementem ka�dego projektu innowacyjnego, niezale�nie od tego, czy d��ysz do nowego produktu, us�ugi, procesu, zmiany spo�ecznej i organizacyjnej, czy te� modelu biznesowego. Kreatywno�� to nie wydarzenie - powiniene� to postrzega� jako proces. Ten proces mo�e czasami trwa� dni, tygodnie lub miesi�ce. Graham Wallas opisa� ten proces ju� w 1926 roku i nadal ma on uniwersalne zastosowanie. Aby rozwin�� pomys�, nale�y najpierw intensywnie zaj�� si� problemem lub szans�. Przede wszystkim musisz zbada� aktualny stan technologii. Na tej podstawie mo�esz opracowa� pierwsze rozwi�zania cz�stkowe. Wszystko to obejmuje faz� przygotowawcz�. (Mo�esz tak�e sam stworzy� okazj� do przedsi�biorczo�ci). W drugim kroku musisz zdystansowa� si� od zadania. Aby nabra� dystansu psychicznego do swojego zadania, mo�esz je r�wnie� znies�awi�. Trzeba, �e tak powiem, przemy�le� zadanie i jednocze�nie si� zrelaksowa�. To jest okres inkubacji. Zyskaj dystans od swojego problemu lub pytania. Nie musisz przejmowa� si� zadaniem przez ca�� minut�. Zr�b co� innego mi�dzy momentami, w kt�rych o tym my�lisz. Zajmuj si� innymi czynno�ciami. Uprawiaj sport. Wzi�� urlop. Kiedy mentalnie powr�cisz do zadania i ponownie si� z nim zmagasz, stworzysz nowe pomys�y i zyskasz now� perspektyw�. Po okresie inkubacji zacznij ponownie zajmowa� si� pytaniem i problemem. Dopiero teraz nast�puje generowanie pomys��w. Pomys�y mog� powsta� spontanicznie w formie b�ysk�w geniuszu - nazywa si� to iluminacj�. Ale pomys� mo�na te� systematycznie rozwija�. Nazywa si� to ideacj�. Tw�j pomys� nigdy si� nie ko�czy. Nast�pnie musisz dalej rozwija�, testowa�, wdra�a�, opisywa� i przekazywa� sw�j pomys�. (Spodziewaj si�, �e napotka r�wnie� op�r w firmie). Ten krok to weryfikacja. W praktyce te fazy nie odbywaj� si� sekwencyjnie, jak mo�na by przypuszcza� na podstawie rysunku 10-1. Zamiast tego przekonasz si�, �e w tym procesie wyst�puj� liczne i zr�nicowane p�tle sprz�enia zwrotnego i refleksji. My�lenie projektowe opiera si� na tym procesie tw�rczym.
Powr�t

10.05.2021

Otwieranie �r�de� nowych pomys��w

U�wiadomienie sobie mo�liwych �r�de� pomys��w i systematyczne przeszukiwanie tych �r�de� w poszukiwaniu informacji i inspiracji z pewno�ci� pomo�e w procesie tw�rczym. W zale�no�ci od zakresu zada� dost�pne s� r�ne �r�d�a informacji. W kolejnych podrozdzia�ach dowiesz si� o kilku szczeg�lnie wa�nych �r�d�ach. Wykorzystanie umiej�tno�ci i wiedzy pracownik�w we w�asnej firmie Wydaje si� oczywiste, �e informacje i inspiracje na temat mo�liwych rozwi�za� mo�na uzyska� od pracownik�w w�asnej firmy, ale szczeg�lnie w wi�kszych firmach o r�nych obszarach biznesowych, wiedz� dotycz�c� umiej�tno�ci koleg�w z innych dzia��w i dzielenie si� informacjami mi�dzy r�nymi oddzia�ami cz�sto pozostawia wiele do �yczenia. Powiniene� systematycznie ustanawia� w swojej firmie system zarz�dzania wiedz�, kt�ry promuje wymian� informacji. Stw�rz kilka narz�dzi do zarz�dzania wiedz� w firmie. Oto dwa podej�cia, kt�re s� szczeg�lnie istotne przy wyszukiwaniu pomys��w:

��te strony: Pomys� ten, zapo�yczony z papierowych ksi��ek telefonicznych w starym stylu, zawiera katalogi ekspert�w, w kt�rych znajduj� si� dane kontaktowe i opisy umiej�tno�ci pracownik�w. Przechodz�c w d� listy, informacje te mog� obejmowa� imi� i nazwisko osoby, stanowisko, obszar, dzia�, numer telefonu, adres e-mail, obszary pracy, do�wiadczenia zwi�zane z projektami, obszary specjalne, specjalne know-how i okre�lone umiej�tno�ci. Profile kompetencji mog� by� tworzone przez samych pracownik�w w standardowym formacie i potencjalnie edytowane przez pracownika.
Mapa wiedzy: Ta pozycja umo�liwia wizualizacj� obszar�w wiedzy lub no�nik�w wiedzy (ekspert�w) dla Twoich dzia�a� innowacyjnych. Relacje mi�dzy poszczeg�lnymi obszarami wiedzy lub no�nikami wiedzy mo�na wyra�nie przedstawi� w postaci mapy my�li. Ponadto te mapy wiedzy mo�na uzupe�ni� elementami graficznymi dla wi�kszej przejrzysto�ci. Dodatkowe informacje og�lne, opisy metod lub osoby kontaktowe dla poszczeg�lnych no�nik�w wiedzy mo�na przechowywa� w poszczeg�lnych obszarach wiedzy lub u samych przewo�nik�w. Kiedy projektujesz map� wiedzy, pytania przewodnie, kt�re chcesz zada�, powinny dotyczy� tego, kt�re obszary wiedzy s� wymagane i jak� konkretn� wiedz� kto� musi mie� na temat danego obszaru.
Powr�t

11.05.2021

Badanie i obserwowanie klient�w oraz anga�owanie ich w tworzenie rozwi�za�

Mo�esz ankietowa� i obserwowa� klient�w nie tylko w celu uzyskania informacji o ich problemach i �yczeniach, ale tak�e w nadziei, �e klienci udziel� Ci informacji o rozwi�zaniach. Klienci, kt�rzy szczeg�lnie inwestuj� w obszar produktowy - okre�lani jako wiod�cy u�ytkownicy - udzielaj� szczeg�owych informacji nie tylko o wymaganiach, ale tak�e o rozwi�zaniach, poniewa� s� osobi�cie zainteresowani rozwi�zaniem i posiadaj� niezb�dne kompetencje. Dlatego warto systematycznie szuka� takich klient�w. Wiod�cy u�ytkownicy lubi� udost�pnia� informacje w wyspecjalizowanych spo�eczno�ciach internetowych, publikowa� blogi na ten temat lub komentowa� poprzednie produkty na portalach por�wnawczych. Skontaktuj si� z tymi klientami i przekonaj ich do poszukiwania pomys��w. Jedn� z opcji mo�e by� zaproszenie na wsp�lny warsztat pomys��w. Mo�esz r�wnie� anga�owa� klient�w w drodze konkurs�w innowacyjnych, korzystaj�c z w�asnej strony internetowej lub zewn�trznych dostawc�w, aby wysy�a� na sta�e pro�by do zewn�trznych partner�w o zg�aszanie pomys��w na okre�lone pytanie w ramach procesu konkurencyjnego. Mo�esz oferowa� nagrody za najlepsze pomys�y.
Powr�t

12.05.2021

Ankiety i wsp�praca z dostawcami

Mo�esz systematycznie w��cza� dostawc�w do swojego procesu my�lenia projektowego, tak jak mo�esz to zrobi� z klientami. Dostawcy posiadaj� wysokie kompetencje (techniczne) w obszarze Twojego zadania i ch�tnie pomog� Tobie jako swoim klientom w rozwoju nowych produkt�w i proces�w. Opr�cz osobistych rozm�w i ankiet z pracownikami dostawc�w, mo�na prowadzi� wsp�lne warsztaty lub zg�asza� ich udzia� w konkursach innowacyjnych.
Powr�t

13.05.2021

Nad��anie za tym, co robi� konkurenci

Analiza dzia�a� konkurencyjnych mo�e dostarczy� sugestii dotycz�cych przysz�ych produkt�w i us�ug. Przeanalizuj nowe rozwi�zania i produkty konkurencji. Informacje mo�na uzyska� za po�rednictwem zg�oszonych do opatentowania wynalazk�w, publikacji w magazynach bran�owych, broszur, komunikat�w prasowych i wyst�pie� na targach. Kupuj produkty konkurencji i rozbijaj je na cz�ci, aby zobaczy� (techniczne) innowacje - nazywa si� to in�ynieri� odwrotn�. Opr�cz bezpo�rednich i potencjalnie nowych konkurent�w masz konkurent�w po�rednich. Firmy te oferuj� tym samym klientom inne rodzaje produkt�w lub us�ug. Na przyk�ad dla producenta odtwarzacza MP3 producenci smartfon�w i serwisy muzyczne s� po�rednimi konkurentami, poniewa� oferuj� muzyk� do u�ytku mobilnego. Przyjrzyj si� innym bran�om, aby zobaczy�, jakie alternatywne trendy, osi�gni�cia oraz nowe produkty i procesy mo�na tam znale��.
Powr�t

14.05.2021

Ocena publikacji i informacji patentowych

Przed rozpocz�ciem wyszukiwania pomys��w nale�y zapozna� si� z artyku�ami w czasopismach bran�owych, a tak�e z opisami wyst�puj�cymi w zg�oszeniach patentowych. Opr�cz og�lnych bada� internetowych (strony internetowe odpowiednich badaczy, instytucji i firm), a tak�e bada� naukowych za po�rednictwem baz danych, nale�y szuka� informacji w szczeg�lno�ci w patentowych bazach danych. Badania patentowe s� przydatnym narz�dziem do okre�lania stanu technologii, wykrywania prze�om�w technologicznych, znajdowania partner�w do wsp�pracy i gromadzenia sugestii dotycz�cych nowych pomys��w. Jedne z najwi�kszych bezp�atnych baz patentowych na �wiecie obejmuj� te prowadzone przez Europejski Urz�d Patentowy (https://worldwide.espacenet.com) i Urz�d Patentowy Stan�w Zjednoczonych (www.uspto.gov). Wyszukiwarka Google Patents (https://patents.google.com) to kolejny zas�b, z kt�rego zdecydowanie powiniene� korzysta� podczas bada� patentowych. Podczas wyszukiwania patent�w okre�l mo�liwe s�owa kluczowe w odniesieniu do swojego zadania i obszaru zainteresowania technologicznego. S�owa kluczowe nie powinny by� zbyt szczeg�owe, poniewa� patenty celowo obejmuj� szerokie (specjalistyczne) terminy. Zawsze szukaj te� synonim�w. Przeczytaj odpowiednie dokumenty patentowe, aby zapozna� si� z wyra�eniami u�ywanymi w okre�lonych terminach technicznych. Mo�esz r�wnie� u�y� nazwisk odpowiednich os�b i firm dzia�aj�cych w tym obszarze.
Powr�t

15.05.2021

Udzia� w targach i konferencjach

Mo�esz znale�� interesuj�cych partner�w do szukania pomys��w w drodze dyskusji lub uczestnicz�c w prezentacjach technicznych na targach i konferencjach. Poznasz nowych klient�w, dostawc�w i przedstawicieli �wiata nauki. Szukaj w szczeg�lno�ci targ�w i konferencji, na kt�rych spotkasz nowych partner�w w nauce i przemy�le. Mo�esz r�wnie� odwiedzi� wydarzenia z innych sektor�w, aby odkry� nowe trendy, osi�gni�cia i produkty z innych dziedzin, kt�re mog� by� �r�d�em inspiracji dla w�asnego projektu.
Powr�t

16.05.2021

Wsp�praca z ekspertami

Eksperci w dziedzinie nauki i przemys�u, kt�rzy zdobyli dog��bn� specjalistyczn� wiedz� dzi�ki swojej pracy, mog� zosta� w��czeni do procesu my�lenia projektowego w formie warsztat�w, ustnych lub pisemnych ankiet oraz prac projektowych. Mo�esz znale�� ekspert�w poprzez publikacje w czasopismach bran�owych, badania patentowe, sieci spo�eczno�ciowe i wyspecjalizowane spo�eczno�ci internetowe lub na targach i konferencjach. Podejd� do ekspert�w i opisz swoje zadanie. Mo�esz znale�� pomys�y na swoje zadanie, korzystaj�c z tych �r�de� informacji. Po okresie inkubacji jeste� w stanie opracowa� kreatywne rozwi�zanie w fazie iluminacji lub wyobra�enia opartego na tym fundamencie.
Powr�t

17.05.2021

Zrozumienie zasad kreatywno�ci

Po wielu latach do�wiadcze� zwi�zanych z procesem tw�rczym wymy�li�em kilka og�lnych podstawowych zasad dotycz�cych etapu iluminacji / wyobra�enia. Nast�puj�ce zasady kreatywno�ci nie wyst�puj� niezale�nie w prawdziwym �wiecie; ich potencja� faktycznie rozwija si�, gdy s� ze sob� po��czone. Z tego powodu powiniene� po��czy� zasady swojego zadania.
Powr�t

18.05.2021

Zasada rozk�adu

Post�puj�c zgodnie z zasad� dekompozycji, demontujesz problem, zadanie, etapy procesu lub przeprojektowany produkt na cz�ci, a nast�pnie zmieniasz lub ��czysz te cz�ci w nowy spos�b. Zgodnie z t� zasad� powsta�o wiele urz�dze� wielofunkcyjnych. U�ywaj�c czego�, co nazywamy pude�kiem morfologicznym, rozk�adasz poszczeg�lne produkty na ich r�ne funkcje. Zmieniaj odr�bn� form� tej funkcji, a nast�pnie ��cz funkcje i ich formy w nowy spos�b.

Powr�t

19.05.2021

Zasada asocjacyjna

Dzi�ki zasadzie asocjacji ��czysz idee, informacje, spostrze�enia i emocje. Mo�esz nawi�za� to po��czenie bez sta�ego celu. (M�wimy tutaj o swobodnych skojarzeniach). Jednym z przyk�ad�w jest burza m�zg�w, ale mo�esz te� post�powa� w okre�lonej kolejno�ci lub kolejno�ci, w kt�rej co� ��czysz. Jest to znane jako stowarzyszenie strukturalne.
Powr�t

20.05.2021

Zasady analogii i konfrontacji

Analogia i konfrontacja, czyli specyficzne zmiany perspektywy, opieraj� si� na por�wnaniach z r�nymi rodzajami obszar�w (zwanymi te� bisocjacjami). Pozwala to na tworzenie relacji, kt�re wcze�niej nie istnia�y. Korzystaj�c z analogii, por�wnujesz swoje zadanie z innym obszarem. Zidentyfikowane podobie�stwa i r�nice b�d� bod�cem do nowych pomys��w. Stosuj�c analogie mo�na osi�gn�� pozytywne efekty dla rozwoju pomys�u i p�niejszej ich realizacji, takie jak wi�ksza oryginalno��, mniejsze ryzyko, kr�tszy czas realizacji i niskie koszty rozwoju. W konfrontacjach wybrany obszar jest celowo ustawiany w przeciwie�stwie do twojego zadania. Mog� wyst�pi� r�ne rodzaje konfrontacji: w przypadku odwr�cenia rozwa�asz problem z odwrotnej perspektywy. Zamiast pyta� "Jak mo�emy rozwi�za� problem?", Pytasz "Jak mo�esz go pogorszy�?" Zasada ta opiera si� na wariancie burzy m�zg�w techniki Headstand. Mo�esz jednak stworzy� celow� prowokacj�, aby pobudzi� przep�yw swoich pomys��w. "Jak mogliby�my rozwi�za� nasz problem, gdyby�my byli dziesi�� razy bardziej bogaci ni� razem Jeff Bezos, Bill Gates i Warren Buffett?"
Powr�t

21.05.2021

Zasady abstrakcji i wyobra�ni

Dzi�ki podstawowym zasadom abstrakcji i wyobra�ni rozwi�zujesz problem na wy�szym lub uproszczonym poziomie wizualnym. Zachowaj jak najwi�ksz� odleg�o�� od problemu, aby zrozumie� problem z lotu ptaka i znale�� pomys�y na jego rozwi�zania. Z perspektywy wy�szego poziomu mo�na r�wnie� poszuka� typowych wzorc�w udanych innowacji. Dzi�ki wyobra�ni my�lisz przede wszystkim obrazami. Podchodzisz do problemu lub pytania jako przedmiotu lub sytuacji. Wizualizowanie w�asnych my�li lub u�ywanie metaforycznego my�lenia wspieraj� t� zasad�. Chemik Friedrich August Kekul� przez d�ugi czas bezskutecznie pracowa� nad jedn� z najwi�kszych nierozwi�zanych zagadek chemii - struktur� cz�steczki benzenu. Pewnego dnia wyobrazi� sobie cz�steczk� jako w�a, kt�ry gryzie w�asny ogon. Oto rozwi�zanie: benzen jako cz�steczka tworzy struktur� pier�cieniow�.
Powr�t

22.05.2021

Poznaj czynniki sukcesu dla zwi�kszenia kreatywno�ci

Opr�cz podstawowych zasad odkryjesz, �e na proces tw�rczy maj� wp�yw inne czynniki sukcesu. Przyjrzyj si� swojemu zadaniu i zadaj sobie pytanie, czy mo�esz wykorzysta� kt�rykolwiek z indywidualnych czynnik�w opisanych w kolejnych sekcjach.

Kwestionowanie konwencjonalnej m�dro�ci. Nie bierz niczego za pewnik. Zadaj nast�puj�ce pytania:

• Dlaczego tak jest?
• Dlaczego tak nie jest?
• Dlaczego tak powinno by� lub nie tak?
• Jak mog�oby by� inaczej?

Mo�esz mentalnie wszystko zmieni�. Pod��aj r�nymi �cie�kami. Nale�y to rozumie� zar�wno w sensie rzeczywistym, jak i przeno�nym. Kwestionuj konwencje i za�o�enia w Twojej bran�y. Przez d�ugi czas w bran�y meblarskiej panowa�a konwencja, �e klienci nie mog� montowa� mebli i nie chc� ich montowa�. Za�o�yciel IKEA, Ingvar Kamprad, z sukcesem si� za�ama� t� konwencj�. Kanadyjska firma rozrywkowa Cirque du Soleil zerwa� z konwencj�, �e cyrk musi mie� wyst�py zwierz�t i klaun�w i by� przeznaczony dla dzieci. Wykorzystuj�c koncepcj� ��czenia element�w opery, musicali i muzyki rockowej z cyrkiem dla doros�ych, firmie uda�o si� stworzy� zupe�nie nowy rynek.
Powr�t

23.05.2021

Upraszczanie produkt�w i proces�w

Udane innowacje w zakresie produkt�w i proces�w nie s� szczeg�lnie skomplikowane. Wr�cz przeciwnie: Klienci ceni� sobie mo�liwo�� atwej obs�ugi, brak przyt�aczania funkcjonalno�ci� lub brak my�lenia podczas korzystania z tego. Istnieje wiele przyk�ad�w tego, jak usprawnienie - uproszczenie produkt�w i proces�w - jest recept� na sukces. Wielki pocz�tkowy sukces Instagrama opiera si� na jego prostocie. Edycja i udost�pnianie zdj�� bez wi�kszego wysi�ku by�a ide� sukcesu. Bracia McDonald, s�yn�cy z fast food�w, zmniejszyli swoje menu o po�ow�, aby wydajniej obs�ugiwa� klient�w. Pierwszy iPod mia� znacznie mniej funkcji ni� konkurencyjne modele. Zaimponowa� u�ytkownikom du�� pojemno�ci�, atrakcyjnym wygl�dem i po��czeniem z iTunes, innowacyjn� us�ug� w tamtym czasie. Southwest Airlines ograniczy�y us�ugi, takie jak posi�ki na pok�adzie, salony i rezerwacje miejsc, co pozwoli�o obni�y� ceny. Zwyci�ska formu�a tej niedrogiej linii lotniczej zrodzi�a si� z tych uproszcze�. Usu� lub zredukuj wszystkie etapy procesu, cechy lub funkcje, kt�re nie s� istotne dla klienta lub kt�rych klient nie dostrzega i nie potwierdza. Skoncentruj si� tylko na absolutnie niezb�dnych funkcjach. Usprawnij produkty i ich funkcje, standaryzuj i automatyzuj procesy.
Powr�t

24.05.2021

Zaczynaj�c tam, gdzie sko�czyli inni

Ten cytat pochodzi od Thomasa Edisona: "Wi�kszo�� moich pomys��w nale�a�a do innych ludzi, kt�rzy nigdy nie zadali sobie trudu, aby je rozwin��". Innowacje nie powstaj� w pr�ni; opieraj� si� na do�wiadczeniach, spostrze�eniach, wiedzy i podej�ciu innych ludzi. Nic nie jest idealne, co oznacza, �e wszystko mo�na zrobi� inaczej, inaczej zastosowa�, inaczej po��czy�. Modyfikuj istniej�cy stan rzeczy, celowo go fa�szuj lub wykorzystuj do zupe�nie innych zastosowa�. Nigdy nie uwa�aj swoich pocz�tkowych pomys��w za najwa�niejsze i ostateczne. W tym kontek�cie odnosz�cy sukcesy wynalazcy charakteryzuj� si� wytrwa�o�ci� i wytrzyma�o�ci�. Obserwowanie wszystkiego i wszystkich
Powr�t

25.05.2021

Obserwowanie wszystkiego i wszystkich w ka�dym mo�liwym miejscu

Mo�esz uzyska� niezliczone sugestie dotycz�ce nowych pomys��w z systematycznych lub przypadkowych obserwacji zwyk�ych lub nietypowych sytuacji. Nie wahaj si� analizowa� nawet b�ahych sytuacji. Zacznij od siebie. Obserwuj w�asne nawyki i procesy biznesowe. Ciekawo�� i uwa�no�� s� warunkami wst�pnymi udanych obserwacji. (Wi�cej informacji na temat potencja�u obserwacyjnego mo�na znale�� w rozdziale 8.) Dobrym �wiczeniem do trenowania umiej�tno�ci obserwacji jest spokojne obserwowanie obiektu lub sytuacji przez 15 minut i dok�adne przygl�danie si� ka�demu szczeg�owi bez rozpraszania si�. Nast�pnie spr�buj zapami�ta� jak najwi�cej szczeg��w i opisz je w�asnymi s�owami.
Powr�t

26.05.2021

Eksperymentowanie z pomys�ami

Liczne innowacyjne pomys�y powsta�y w wyniku metody pr�b i b��d�w. Takie podej�cie jest celowe nie tylko w badaniach i rozwoju produkt�w technicznych i innowacji procesowych, ale tak�e w przypadku wszelkiego rodzaju innowacji (produkt�w, us�ug, innowacji spo�ecznych i modeli biznesowych). My�l w kategoriach eksperyment�w: eksperymenty pozwalaj� wybiera� spo�r�d wielu - nawet konkuruj�cych - alternatyw. Kreatywne pomys�y, w sensie wykonalnych i po��danych innowacji, mog� by� rozwijane lub wybierane tylko w pewnym stopniu za pomoc� czysto logicznego my�lenia, rozwijanego podczas siedzenia przy biurku. Podej�cie oparte na eksperymentach w �wiecie rzeczywistym - takie, kt�re sprawdza Twoje w�asne pomys�y i za�o�enia - oferuje sprawdzenie rzeczywisto�ci, a tak�e nowe sugestie. Aby takie eksperymenty zako�czy�y si� sukcesem, musisz stworzy� niezb�dn� przestrze� do oddychania i tolerowa� b��dy. Ka�dy eksperyment mo�e si� nie uda�. Rzecz w tym, aby uczy� si� na tych b��dach i rozwija� nowe pomys�y. Za�o�ycielska idea Zappos jest przyk�adem eksperymentalnego podej�cia. Za�o�yciel, Nick Swinmurn, eksperymentowa� ze swoim modelem biznesowym. Na podstawie eksperymentu stworzy� odnosz�cy sukcesy sklep internetowy, kt�ry koncentruje si� na sprzeda�y i wysy�ce but�w oraz artyku��w modowych. Odwiedza� r�ne sklepy obuwnicze, robi� zdj�cia but�w, a nast�pnie oferowa� je do sprzeda�y w sklepie internetowym. Ten eksperyment nauczy� Swinmurna, �e pomys� dzia�a, i pokaza� mu, jak mo�e go dalej rozwija�.
Powr�t

27.05.2021

Networking

Szukaj i promuj wymiany z innymi. Sie� to skr�t, z kt�rego mo�esz skorzysta�, aby szybciej wymy�li� nowy pomys�. Zainteresuj si� dyskusjami z osobami z innych dyscyplin, kultur, obszar�w biznesowych, dzia��w lub partnerami zewn�trznymi (klientami, dostawcami, partnerami biznesowymi). Wsp�pracuj z r�nymi zespo�ami w formatach warsztatowych. Skieruj sw�j pomys� na rozwi�zanie na innych ludzi. Dzi�ki r�nym perspektywom, kt�re napotkasz, ta interakcja przyniesie Ci nowe sugestie.
Powr�t

28.05.2021

Pokonywanie przeszk�d dla kreatywno�ci

Innym kluczowym czynnikiem sukcesu w procesie tw�rczym jest pokonanie r�norodnych blokad kreatywno�ci, kt�re napotkasz. Takie bloki, kt�re pojawiaj� si� w r�nych postaciach, mo�na podzieli� na fizyczne, �rodowiskowe, socjologiczne i psychologiczne. Zapoznaj si� z tymi blokami w kolejnych sekcjach i naucz si� je pokonywa�.
Powr�t

29.05.2021

Pokonywanie barier fizycznych i �rodowiskowych

Ewentualnymi barierami fizycznymi mog� by� objawy zm�czenia, stresu lub wypalenia. Z tego powodu unikaj stresu i niezdrowego zachowania na poziomie osobistym, poniewa� mo�e to r�wnie� wp�yn�� na twoj� kreatywno��. Na poziomie ca�ej firmy nale�y wprowadzi� system zarz�dzania zdrowiem i wspiera� pracownik�w w dzia�aniach, kt�re pozwol� im prowadzi� zdrowy i bezstresowy tryb �ycia. �rodowisko, w kt�rym pracujesz, r�wnie� wp�ywa na kreatywno��. Blokady �rodowiskowe, kt�re nale�y natychmiast usun��, obejmuj� nieergonomiczne miejsca pracy, nieodpowiedni sprz�t do pracy, ha�as i pomieszczenia, w kt�rych jest za zimno lub za gor�co. Musisz tak�e znale�� odpowiedni czas na swoj� tw�rcz� prac�. Kr�tko po obiedzie lub p�nym popo�udniem jest cz�sto niekorzystny czas. Unikaj niepokoj�w i przerw, poniewa� mo�esz rozwija� si� tw�rczo tylko wtedy, gdy potrafisz si� skupi�.
Powr�t

30.05.2021

Usuwanie blokad socjologicznych

Bloki socjologiczne dotycz� barier zwi�zanych z kultur� organizacyjn�, rodzajem wsp�pracy w firmie oraz stopniem sformalizowania proces�w i struktur. W firmie, kt�ra nie uznaje us�ug tw�rczych i gdzie blokady psychiczne przybieraj� posta� �wi�tych kr�w, kreatywno�� prze�ywa zasadniczo trudny okres. Przyk�adem takiej �wi�tej krowy jest cz�sto g��wny generator przychod�w w firmie. Je�li chcesz zast�pi� ten generator przychod�w czym� zupe�nie nowym, musisz spodziewa� si� tego generatora przychod�w czym� zupe�nie nowym, musisz spodziewa� si� oporu w firmie. Wyja�nij ca�ej firmie, �e innowacje s� niezb�dne do trwa�ego sukcesu. Wprowad� w firmie zach�ty, aby kreatywne my�lenie i tw�rcze dzia�ania by�y op�acalne. Kreatywno�� rozwija si� w pracy grupowej, ale rozwija si� r�wnie�, gdy Twoje zespo�y cechuje r�norodno��. Je�li firma do�wiadcza konflikt�w, napi�� lub rywalizacji, negatywnie wp�ywa to na proces tw�rczy. Sformu�uj jasne i ambitne cele dla zespo�u - cele, kt�re wzmacniaj� ducha wsp�lnoty. Sztywne i surowe kontrole oraz liczne regulacje i formalno�ci przyczyniaj� si� do powstania biurokracji, kt�ra ogranicza rozkwit kreatywno�ci. Sprawd� swoje przepisy i formalne procedury. Stw�rz spok�j tam, gdzie te przepisy nie maj� zastosowania.
Powr�t

31.05.2021

Pokonywanie blokad psychologicznych

Blokady psychologiczne pojawiaj� si� w wielu formach, jak np. Zamkni�ty umys�, kt�ry przejawia si� w odrzucaniu idei z zewn�trz. Akceptuj i szanuj pomys�y innych ludzi. Je�li odbierasz pomys�y od innych, nie jest to s�abo�� - jest to raczej szczeg�lna si�a. Inn� form� blokady psychologicznej jest sztywno�� umys�u przejawiana przez trzymanie si� ugruntowanych nawyk�w. Je�li mo�esz zmieni� te nawyki, jest to czynnik sukcesu dla innowacji. Na og� pod�wiadomie pod��asz za nawykami, tworz�c w ten spos�b blokady mentalne, kt�re s� trudne do zmiany. Mo�esz samodzielnie pokona� psychologiczne blokady psychiczne. Oto kilka wskaz�wek, jak zwolni� "hamulec r�czny", kt�ry masz w g�owie:

• ��daj od siebie minimum nowych pomys��w. Wywieraj na siebie presj�. Spr�buj opracowa� pewn� liczb� nowych pomys��w na jeden lub wi�cej problem�w dziennie lub tygodniowo. Ta strategia ma na celu wymuszenie problemu. Generowanie pomys��w zaczyna si� powoli, ale nie poddawaj si� od razu. Pomys�y te� nie musz� by� najwy�szej jako�ci. Chodzi o uzyskanie stymulacji z przep�ywu pomys��w.
• Kiedy czytasz ksi��ki lub artyku�y, zatrzymaj si� w czytaniu i zadaj sobie pytanie, jak historia lub artyku� mo�e by� kontynuowany. Wyobra� sobie kontynuacj� powie�ci lub zastan�w si�, jak mog�oby wygl�da� rozwi�zanie, gdy czytasz artyku�y z poradami. Por�wnaj swoje pomys�y z faktyczn� kontynuacj� ksi��ki lub artyku�u.
• Zadaj sobie pytanie "Kiedy ostatnio zrobi�em co� po raz pierwszy?" Je�li ta czynno�� mia�a miejsce wi�cej ni� tydzie� temu, nale�y niezw�ocznie zrobi� co� nowego lub niezwyk�ego.
• Zacznij od siebie i zmie� swoje osobiste nawyki. Ta strategia usuwa mentalne blokady w pracy, kt�re zosta�y stworzone przez rutyny i nawyki. Ten proces rozpoczyna si� na ma�� skal�, tak jak w poni�szych przyk�adach:

- Wybierz inn� drog� do pracy.
-Jako osoba prawor�czna u�ywaj lewej r�ki.
-Zmie� swoje nawyki �ywieniowe i jedz o r�nych porach.
-Czytaj powie�ci i science fiction zamiast ksi��ek faktu.
-We� k�piel zamiast prysznica.
-Przeczytaj r�ne gazety.
-S�uchaj innej stacji radiowej.
-Zmie� swoje godziny pracy.
- Umawiaj spotkania z osobami, kt�re ledwo znasz z innych dzia��w.
Powr�t

CodziennikiMagazyn "Chacker in ACT(A)ion"

Design Thinking