Design Thinking

01.03.2021

Okre�lenie formatu raportowania projektu

Wczesne zaplanowanie systemu raportowania (zwanego r�wnie� raportowaniem projektu) jest wa�nym zadaniem. Raporty projekt�w s� tworzone w celu udost�pniania informacji, prezentacje i spotkania. Ka�de zg�oszenie powinno zawiera� informacje o tre�ci, tw�rcy, odbiorcy i dacie utworzenia raportu, a tak�e o charakterze ��danej odpowiedzi. Odpowiedzi mog� obejmowa� udost�pnienie zasob�w, akceptacj� sugestii dotycz�cych tre�ci, akceptacj� prototypu lub zgod� na realizacj� ankiety w�r�d klient�w. Je�li chodzi o raportowanie projekt�w, musisz zadba� o nast�puj�ce kwestie:

• Okre�lenie wymaga� informacyjnych dla cz�onk�w projektu * Wyja�nienie wymaga� informacyjnych dla komitetu steruj�cego lub projektu klienta
• Zapytanie o wymagania informacyjne dla wewn�trznych dzia��w us�ug (dzia� prawny i patent�w, kontrolingu, zapewnienia jako�ci) lub partner�w zewn�trznych
• Okre�lenie cz�stotliwo�ci, terminu i formy (pisemnie lub elektronicznie jako raport lub ustnie jako prezentacja) raportowania
• Podzia� odpowiedzialno�ci za raporty mi�dzy cz�onk�w zespo�u

Raport powinien mie� od jednej do trzech stron. Raporty nie zast�puj� komunikacji werbalnej, kt�ra jest wa�niejsza dla powodzenia projektu.
Powr�t

02.03.2021

Komunikacja jest wa�niejsza ni� dokumentacja

Kiedy pracujesz jako zesp�, przedk�adaj komunikacj� nad dokumentacj�. Ogranicz do minimum dokumentacj� w postaci raport�w. My�lenie projektowe opiera si� na szybko�ci i wczesnym pozyskiwaniu nieformalnych informacji zwrotnych od klient�w, a obszerna i sformalizowana dokumentacja staje na drodze. Je�li prowadzona jest jakakolwiek dokumentacja, to tylko po to, aby� m�g� zwizualizowa� przysz�y przebieg projektu. Preferowana metoda komunikacji obejmuje spontaniczne rozmowy twarz� w twarz i dyskusje projektowe. Zesp� powinien pracowa� w tym samym miejscu i, je�li to mo�liwe, w pobli�u klienta lub u�ytkownika. Je�li chodzi o rozwi�zania programowe, kt�re u�atwiaj� wsp�ln� prac� w r�nych lokalizacjach, oszcz�dnie korzystaj z czat�w wideo, komunikator�w lub program�w do wsp�pracy i trzymaj si� z dala od poczty elektronicznej.
Powr�t

03.03.2021

Konfigurowanie regu� komunikacji

Przed rozpocz�ciem projektu wsp�lnie ustalcie zasady komunikacji w zespole. Zaplanuj regularn� i codzienn� komunikacj� dotycz�c� post�p�w projektu. W ten spos�b uczestnicy projektu mog� uzyska� wgl�d w prac� innych cz�onk�w zespo�u, przegl�da� sukcesy zespo�u i inspirowa� zmiany swoimi opiniami. Jednym z podej�� opartych na zwinnym zarz�dzaniu projektami jest codzienne spotkanie statusowe w formie codziennego scrumu - codziennych spotka� zespo�u wed�ug jednolitych zasad. Ich celem jest przegl�danie, koordynowanie i potencjalnie precyzyjne dostosowywanie post�p�w wsp�lnej pracy. Powiniene� wdra�a� codzienny scrum zgodnie z nast�puj�cymi wytycznymi:

• Spotykaj si� codziennie i zawsze w tym samym miejscu. Codziennie oznacza codziennie i nie mo�na go od�o�y�. Spotkanie powinno odbywa� si� w miejscu pracy wyposa�onym w tablic� zada� - graficzne przedstawienie post�p�w projektu, kt�re pokazuje aktualny stan poszczeg�lnych pakiet�w roboczych.
• Zawsze organizuj spotkania punktualnie io tej samej porze dnia. Nie zaczynaj od pocz�tku dnia roboczego; rozpocz�� o godzinie 10 rano lub p�niej. Wtedy nadal mo�esz doko�czy� zadania z poprzedniego dnia lub sprawdzi� wa�ne e-maile.
• Ogranicz scrumy do 15 minut - nigdy d�u�ej. �cis�y termin zmusza spotkanie do skupienia si�. Je�li masz do czynienia z jakimikolwiek powa�niejszymi problemami, om�w je oddzielnie z odpowiednimi osobami podczas kolejnego spotkania. Wpisz problemy, kt�re maj� zosta� om�wione, na li�cie otwartych pozycji, kt�r� wy�wietlasz na tablicy, aby ka�dy m�g� j� zobaczy�.
• Bez siedzenia! Rozwa� prowadzenie codziennego scrumu jako spotkania stoj�cego - takiego, w kt�rym wszyscy trwaj�. Stanie uczestnik�w podczas spotkania ogranicza rozmow� do minimum i anga�uje uczestnik�w. (Osoby, kt�re siedz�, �atwo rozpraszaj� si� innymi czynno�ciami). Je�li powa�nie my�lisz o ograniczaniu dyskusji, popro� rozm�wc�, aby podczas rozmowy trzyma� du�y ci�ar, jak hantle.
• Nalegaj, aby wszyscy cz�onkowie zespo�u byli obecni. Nie akceptuj wym�wek - poza chorob� lub wakacjami - za nieobecno�� w codziennej pracy.
• Zawsze odpowiadaj na te same trzy pytania dotycz�ce pakiet�w roboczych. Kr�tko om�w wszystkie bie��ce pakiety robocze. Osoby odpowiedzialne za pakiety robocze musz� opisa�

- Co uda�o si� osi�gn�� od ostatniego codziennego scrumu
-Co powinno by� osi�gni�te tego dnia
-Co obecnie wstrzymuje post�py w zakresie pakietu roboczego

Przeszkody na drodze do post�pu mog� obejmowa� brak sprz�tu i narz�dzi lub brakuj�ce informacje, kt�re nadal musz� by� dostarczone przez innych (dostawc�w lub wewn�trzne dzia�y serwisowe).

• Upewnij si�, �e wszyscy uczestnicy s� zawsze przygotowani. Poniewa� pytania dotycz�ce pakiet�w roboczych s� znane z g�ry, ka�dy cz�onek zespo�u powinien mie� mo�liwo�� natychmiastowej odpowiedzi. Ka�dy cz�onek zespo�u musi si� do nich przygotowa� przed spotkaniem.
• Dokumentuj tylko ostateczne decyzje i wszelkie problemy, kt�re nadal wymagaj� rozwi�zania. W nadziei na utrzymanie stylu komunikacji wolnego od biurokracji dokumentuj tylko ostateczne decyzje. Skorzystaj z codziennego scruma, aby komunikowa� si� z zespo�em, aktualizuj�c tablic� zada� i list� otwartych pozycji

W codziennym scrumie wszyscy uczestnicy zdobywaj� kr�tkie, zwi�z�e i aktualne informacje o tym, co dzieje si� w projekcie, status projektu, a tak�e o kolejnych krokach i obecnych lub przewidywanych problemach. Mo�esz zachowa� ciekawo�� podczas codziennego scrumu, dodaj�c codziennie nowe czwarte pytanie. (Odnie� si� do sz�stego punktu na poprzedniej li�cie). Mo�esz zapyta� uczestnik�w, czego si� do tej pory nauczyli, na przyk�ad, co by�o zaskakuj�ce lub kto jeszcze by�by w stanie pom�c w przygotowaniu pakietu zada�. To czwarte pytanie mo�na r�wnie� skierowa� mniej na bie��ce zmiany, a bardziej na d�ugoterminowe obawy - na przyk�ad, dlaczego pakiet roboczy powinien zosta� natychmiast przerwany lub dlaczego nie mo�na rozwi�za� pakietu roboczego
Powr�t

04.03.2021

Aran�acja warsztat�w

W my�leniu projektowym centralne miejsce zajmuje praca grupowa i skoncentrowana praca indywidualna. Jednym ze sposob�w po��czenia obu jest format warsztatowy - format, kt�ry promuje dog��bn� wymian� mi�dzy cz�onkami zespo�u. Na ka�dym etapie projektu my�lenia projektowego nale�y zorganizowa� warsztaty, aby wsp�lnie wykonywa� zadania. Warsztaty zach�caj� do poczucia wsp�lnoty i wsp�lnego wykonywania zada�. Warsztaty sprzyjaj� poczuciu wsp�lnoty i wypracowaniu jednolitego j�zyka, podej�cia i kultury w zespole. W przypadku zespo��w my�l�cych projektowo, sk�adaj�cych si� z cz�onk�w o r�nych charakterach, r�nych do�wiadczeniach i r�nych postawach, warsztaty mog� s�u�y� wzmocnieniu sp�jno�ci zespo�u.
Powr�t

05.03.2021

Przygotowanie warsztatu

Warsztaty, aby odnie�� sukces, wymagaj� starannego przygotowania. Przygotowuj�c si� do warsztatu, musisz wykona� nast�puj�ce zadania:

• Okre�l cel warsztatu: Najpierw musisz wyja�ni�, co chcesz, aby warsztat osi�gn��. Celem warsztat�w mo�e by� wypracowanie wsp�lnego zrozumienia zadania, scharakteryzowanie precyzyjniej docieraj do u�ytkownik�w, przeprowad� obserwacj� klienta, wyszukuj pomys�y lub tw�rz prototypy.
• Okre�l sk�ad uczestnik�w i role na warsztaty: Zastan�w si�, kogo zaprosisz do zespo�u podczas warsztat�w. Mog� to by� pracownicy dzia��w us�ugowych firmy (na przyk�ad dzia� prawny i patent�w, kontrolingu, zapewnienia jako�ci lub obs�ugi klienta) lub przedstawiciele zewn�trznych partner�w biznesowych, takich jak dostawcy, obecni klienci lub instytuty badawcze i uczelnie. Przed rozpocz�ciem warsztat�w wybierz moderatora i um�w si�, aby prowadzi� minuty. W przypadku bardziej wymagaj�cych warsztat�w lub warsztat�w, w kt�rych bior� udzia� klienci i dostawcy, odpowiedni jest zewn�trzny moderator.
• Zaplanuj szczeg�owo proces, ale elastycznie zaprojektuj tre��: we� pod uwag� zakres czasowy i zaplanuj proces warsztat�w z dok�adno�ci� do minuty. Po ustaleniu limit�w czasowych dla poszczeg�lnych etap�w sesji warsztatowych unikaj zbyt szczeg�owego planowania tre�ci dla ka�dego etapu i pami�taj, aby zostawi� du�o miejsca na swobod� tw�rcz�. Po etapie powitania i wprowadzenia ustrukturyzuj r�ne zadania warsztatowe. Nie zapomnij zaplanowa� d�u�szych przerw podczas warsztat�w, aby umo�liwi� nieformalne wymiany mi�dzy uczestnikami.
• Zdob�d� technologi� i pomieszczenie niezb�dne do odniesienia sukcesu: w zale�no�ci od zaplanowanych dzia�a� warsztatowych prawdopodobnie mo�esz piszcze�, korzystaj�c z bezprzewodowego po��czenia z Internetem,projektor, ekran projekcyjny i kilka sal konferencyjnych proste krzes�a. Pomieszczenia pozwalaj�ce na elastyczny podzia� na grupy i indywidualne dzia�aj� dobrze, poniewa� maj� tendencj� do promowania zada� warsztatowych. Gdyplanujesz stworzy� prototypy, musisz mie� odpowiednie materia�y dost�pne, w tym urz�dzenia techniczne, takie jak drukarki 3D i skanery.
• Kompiluj i kopiuj dokumenty: rozpowszechniaj program warsztat�w, prezentacje, raporty z bada� (literatura, patenty), badania naukowe, wyniki bada� rynkowych, ankiety w�r�d klient�w i obserwacje klient�w przed lub w trakcie warsztat�w.
• Zorganizuj program rekreacyjny po wydarzeniu: Oferuj�c wsp�lne zaj�cia rekreacyjne lub kolacj� z rozrywk� po szczeg�lnie wa�nych warsztatach, mo�esz wzmocni� poczucie wsp�lnoty, umo�liwiaj�c jednocze�nie nieformaln� wymian� w zespole projektowym. (Jest to szczeg�lnie odpowiednie, je�li warsztat obejmuje uczestnik�w zewn�trznych, takich jak klienci i dostawcy).
Wy�lij uczestnikom informacje o programie i celach warsztatu z wyprzedzeniem i popro� ich, aby odrobili prac� domow�, zastanawiaj�c si� nad tematem lub czytaj�c lub przygotowuj�c raport dotycz�cy tematu warsztatu. Je�li planujesz warsztat, w kt�rym Tw�j zesp� powinien opracowa� innowacyjne opcje digitalizacji dla obs�ugi klienta, popro� uczestnik�w o przeprowadzenie zaawansowanych bada� w literaturze i Internecie na tematy takie jak chatboty, sieci spo�eczno�ciowe, sztuczna inteligencja i technologia wirtualnej rzeczywisto�ci. Je�li prowadzisz warsztat, aby znale�� pomys�y, mo�esz przekaza� uczestnikom wcze�niejsze informacje o technikach kreatywno�ci, kt�re planujesz zastosowa�
Powr�t

06.03.2021

Prawid�owe prowadzenie warsztat�w

Z pewno�ci� zorganizujesz wiele warsztat�w podczas procesu my�lenia projektowego. Chodzi o to, �e masz kilka warsztat�w przeznaczonych do promowania kreatywno�ci i komunikacji, nie ma nic gorszego ni� organizowanie, promowanie kreatywno�ci i komunikacji, nie ma nic gorszego ni� organizowanie ich wszystkich wed�ug tego samego schematu. Dlatego pami�taj, aby zmieni� sk�ad swoich grup, a tak�e rodzaj pracy grupowej i indywidualnej, kt�r� przydzielasz, aby zachowa� ciekawo��. Mo�e to by� tak proste, jak zmiana czasu pracy i przerw, zmiana pokoi i wyposa�enia, rekrutacja zewn�trznych moderator�w i stosowanie r�nych metod. Podczas warsztat�w z procesu my�lenia projektowego mo�esz zastosowa� wiele r�nych metod, je�li chodzi o definiowanie zada� oraz wyszukiwanie, ocenianie i prezentowanie pomys��w. Poinformuj si� o poszczeg�lnych metodach i poszerz pul� metod, kt�rych u�ywasz. Na pierwszym warsztacie uczestnicy ledwo si� poznaj�, wi�c stosuj metody rozgrzewkowe dla grup z uczestnikami, kt�rzy si� nie znaj�, grup o strukturze interdyscyplinarnej oraz grup sk�adaj�cych si� z cz�onk�w z r�nych dzia��w lub r�nych kr�g�w kulturowych. Poni�sze zasady pomagaj� w realizacji warsztat�w:

• Role nadzorcze zostaw za drzwiami: warsztat my�lenia projektowego nie ma hierarchii. Role i tytu�y nale�y zostawi� przy drzwiach. Ka�dy uczestnik jest r�wnie wa�ny, zas�uguje na taki sam czas rozm�w i zas�uguje na r�wny wk�ad podczas g�osowa�.
• Pozw�l na szalone pomys�y: daj si� ponie�� wyobra�ni. Ka�dy niekonwencjonalny pomys� si� liczy, a ka�dy pomys� jest traktowany jednakowo.
• Najwy�sza jako�� ilo�ciowa: musisz wygenerowa� wiele pomys��w, aby p�niej wybra� dobry. Zbierz wiele sugestii - analiza, ocena i selekcja mog� przyj�� p�niej.
• Opieraj si� na pomys�ach innych: na warsztatach nikt nie kieruje si� prawem autorskim. Rezultatem jest wsp�lny produkt. Pomys�y od innych powinny by� zbierane, uzupe�niane lub modyfikowane.
• Skoncentruj si� na ludziach: My�lenie projektowe wymaga my�lenia o ludziach. W my�leniu projektowym celem warsztatu nie jest ani rozw�j technologii, ani osi�gni�cie cel�w ekonomicznych, takich jak udzia� w rynku, poprawa wizerunku firmy czy zyski. Chodzi o to, aby dowiedzie� si�, jak mo�esz ustawi� si� w sytuacji i sytuacji innych ludzi.
• Uczy� to graficznym i namacalnym: do zada� warsztatowych u�ywaj rysunk�w, reprodukcji, zdj��, film�w. i prototypy.
• Nie krytykuj: Musisz oddzieli� zadanie znajdowania pomys��w od zadania ich oceny. Je�li nieustannie oceniasz pomys�y natychmiast po ich przedstawieniu, nie tylko z pewno�ci� st�umisz kreatywno��, ale tak�e b�dziesz promowa� atmosfer�, w kt�rej rz�dzi autocenzura - zdecydowanie smutny stan rzeczy.
• Pora�ka wcze�nie i cz�sto: pora�ka oznacza nauk�. Wiele niepowodze� oznacza, �e du�o si� uczysz. Poinformuj uczestnik�w warsztat�w, �e nie tylko pozwalasz na b��dy - traktujesz je jako okazj� do nauki.
• Skoncentruj si�: wyznacz granice dla siebie. Trzymaj si� konkretnych zada� w procesie my�lenia projektowego. Chocia� ta regu�a wydaje si� by� sprzeczna z t�, kt�ra dopuszcza dzikie pomys�y (patrz druga podpunkt na tej li�cie), do�wiadczenia z procesami tw�rczymi pokaza�y, �e sukces jest bardziej prawdopodobny, je�li najpierw zdefiniujesz wyra�ne granice, wyznaczaj�c granice, w kt�rych wyobra�nia mo�e by� wolne panowanie. Te granice mog� obejmowa� og�ln� dyrektyw� opart� na okre�lonych celach czasowych i kosztowych ("oferta produktu lub us�ugi powinna zosta� wprowadzona na rynek w ci�gu dziesi�ciu miesi�cy"), regionalny lub rozwa�enie zwi�zanych z tym ogranicze� prawnych.
• Baw si� dobrze: opracowywanie nowych pomys��w powinno by� zabaw� dla wszystkich w zespole. Kreatywno�� wymaga zabawy. Zabawa pokonuje blokady psychiczne, wzbudza ciekawo��, promuje otwarto�� i zach�ca do nowych perspektywy.

Zapisz wszystkie zasady warsztatu na flipcharcie du�ymi literami i umie�� je w przestrzeniach wsp�lnych lub w korytarzach. Nadal przypominaj uczestnikom o zasadach podczas spotka� i warsztat�w.
Powr�t

07.03.2021

Zapewnienie sprz�tu i materia��w

W zale�no�ci od obszaru produktowego lub bran�y wyposa�enie techniczne dla danego obszaru W zale�no�ci od obszaru produktu lub bran�y wyposa�enie techniczne pomieszcze� warsztatowych mo�e si� r�ni�. Opr�cz standardowego sprz�tu biurowego i telekomunikacyjnego mo�esz mie� drukarki 3D, skanery, kredki, tablice smartboard czy urz�dzenia wirtualnej rzeczywisto�ci. Urz�dzenia te upraszczaj� komunikacj� i wizualizacj� wynik�w pracy. Nie jest potrzebny projektor instalowany na sta�e, poniewa� ograniczy�oby to elastyczne wykorzystanie pomieszczenia. Je�li masz bia�e �ciany, nie potrzebujesz dodatkowej powierzchni projekcyjnej. Do projekcji obraz�w u�yj wska�nika laserowego lub pilota komputera do prezentacji. Pomieszczenia powinny mie� kilka gniazdek elektrycznych. U�ywaj kabli i listew zasilaj�cych tylko w wyj�tkowych przypadkach, poniewa� rozpraszaj� one uwag� i mog� stwarza� ryzyko potkni�cia si�. Dobre po��czenie Wi-Fi jest obowi�zkowe, chyba �e celowo chcesz unikn�� korzystania z medi�w cyfrowych podczas warsztat�w. Materia�y do warsztat�w my�lenia projektowego r�ni� si� w zale�no�ci od zadania. Podstawowe materia�y eksploatacyjne obejmuj� papier i folie w r�nych rozmiarach i kolorach; karty prezentacyjne i karteczki samoprzylepne w r�nych rozmiarach, kolorach i kszta�tach; r�ne rodzaje d�ugopis�w (r�ne kolory i szeroko�ci, o��w, flamastry i kolorowe o��wki, mazaki); oraz szpilki, magnesy i kleje. Dodatkowe materia�y i pomoce mog� pom�c, szczeg�lnie w tej cz�ci warsztatu, w kt�rej chcesz stworzy� ilustracyjne i namacalne prototypy swojego pomys�u. Oto kilka sugestii dotycz�cych materia��w, kt�rych mo�na u�y� do formowania, projektowania, etykietowania, sklejania i dzielenia:

• Materia�y i narz�dzia do formowania i projektowania: tkaniny, bibu�a, tektura, plastelina, modelina, styropian, kartony, papier toaletowy i rolki, folia aluminiowa, drewno, ta�ma miernicza, papier �cierny, grafiki, czasopisma, gazety, torby, naklejki i kolorowe kropki
• Materia�y konstrukcyjne: gor�cy klej, ta�my samoprzylepne, klej, pasta do papier mache, sznurek, wst��ki, ta�my izolacyjne, opaski kablowe, druty, szczypce, gwo�dzie, �ruby, �rubokr�ty, zaciski, m�otki, no�yczki, obcinaki do pude�ek Materia�y te umo�liwiaj� kszta�towanie projektu, u�yteczno�ci i funkcjonalno�� produkt�w i urz�dze�. Mo�esz r�wnie� u�y� tych materia��w, aby zilustrowa�, jak pomys�y dotycz�ce us�ug wp�yn�yby na ludzi w okre�lonych sytuacjach. Mo�esz na przyk�ad stworzy� figurki z modeliny, aby reprezentowa� klient�w i doradc�w klient�w, a nast�pnie umie�ci� je w r�nych sytuacjach w pomieszczeniu, kt�re stworzy�e� z tektury. (Pomy�l o dioramie). Jako zesp�, zadajcie sobie pytanie, jak powinny wygl�da� pokoje i jak doradcy klienta powinni si� w nich ustawi�, aby klient czu� si� komfortowo, gdy kto� ich zajmuje. Je�li nie lubisz modelowania gliny, mo�esz u�y� klock�w Lego, modeli samochod�w i figurek oraz innych zabawek dla dzieci, aby odegra� poszczeg�lne etapy okre�lonego procesu serwisowego. Korzystaj z gier fabularnych, aby� m�g� znale�� si� w sytuacji, w kt�rej najpierw odgrywasz rol� doradcy klienta, a nast�pnie klienta. Wybierz odpowiednie kostiumy dla swoich figurek lalek i odpowiednie zabawki. Elementy zabawne o�ywiaj� atmosfer� warsztatu i zach�caj� uczestnik�w do spojrzenia na sytuacje z innej perspektywy. Zegar, gong, gwizdek lub dzwonek okr�towy to dobre narz�dzie, kt�rego moderator mo�e u�ywa�, gdy wzywa do przerwy lub zaczyna co� robi�. ��ta kartka s�dziego pi�karskiego to �wietny spos�b, aby pokaza� komu�, �e warsztat zboczy� z toru. Materia�y powinny by� �atwo dost�pne, dobrze posortowane i �atwe w przechowywaniu - w przeciwnym razie warsztat my�lenia projektowego mo�e szybko pogr��y� si� w chaosie. Modu�owe systemy szaf lub taborety jako pude�ka do przechowywania zapewniaj� elastyczno��.
Powr�t

08.03.2021

Projektowanie wsp�lnych przestrzeni

My�lenie projektowe obejmuje zar�wno prac� w grupach, jak i prac� indywidualn� w r�nych konstelacjach, gdzie grupy o tej samej liczbie os�b pracuj� obok grup o zupe�nie innym sk�adzie. W rezultacie przestrzenie musz� spe�nia� okre�lone wymagania. Musisz utworzy� grupowe obszary robocze i osobne dost�pne przestrzenie. S� one okre�lane jako "przestrzenie my" do pracy grupowej lub spotka�, podczas kt�rych od ka�dego oczekuje si� otwartej komunikacji, w przeciwie�stwie do "przestrzeni ja", kt�re s�u�� do cichej pracy indywidualnej i g��bokiego skupienia.
Powr�t

09.03.2021

Odpowiednie pomieszczenia sprzyjaj� komunikacji i kreatywno�ci

Poniewa� chcesz mie� mo�liwo�� dzielenia uczestnik�w warsztat�w na ma�e grupy, u�ywania przegr�dek do tworzenia odr�bnych przestrzeni, wsp�lnej pracy nad prototypami i swobodnego przemieszczania uczestnik�w, potrzebujesz wi�cej miejsca na warsztaty z my�leniem projektowym. Prawdopodobnie najlepiej jest wybra� r�ne przestrzenie, pokoje lub aran�acje wyposa�enia dla r�nych faz my�lenia projektowego - zrozumienie zadania, przedefiniowanie problemu, opracowanie i ocena rozwi�za� oraz tworzenie i testowanie prototyp�w. Podejmij wysi�ek, aby stworzy� nowe �rodowiska, kt�re s� odpowiednie do pracy i mog� dostarczy� nowych bod�c�w. Mo�esz r�wnie� wynaj�� przestrzenie coworkingowe od zewn�trznych dostawc�w. Takie pomieszczenia s� zwykle ju� wyposa�one w sprz�t i wyposa�enie i mog� by� u�ywane wsp�lnie przez wiele firm. Mo�e to wspiera� komunikacj� i rozw�j sieci z partnerami zewn�trznymi. Przestrzenie, w tym obszary zewn�trzne w przypadku dobrej pogody, mog� by� nietypowymi lokalizacjami wynajmowanymi przez Ciebie. Faza opracowywania rozwi�za� mo�e skorzysta� z pomieszcze� i lokalizacji, kt�re zach�caj� do tw�rczej pracy. Mo�esz wybra� nietuzinkowe miejsce. (Z drugiej strony, faza redefiniowania problemu wymaga bardziej skoncentrowanej pracy - w tym przypadku trzymaj si� konwencjonalnej lokalizacji budynku biurowego z dobrym wyposa�eniem technicznym). Twoja praca z my�leniem projektowym nie zawsze wymaga nietypowych przestrzeni poza siedzib�. We� pokoje, kt�re masz i zmie� umeblowanie, aby uzyska� nowy wygl�d. Przekszta�� t� tradycyjn� sal� konferencyjn� w sztuczn� recepcj�, hal� produkcyjn� lub hol stacji kolejowej, aby zach�ci� do nowych wra�e� i bod�c�w do kreatywnej pracy. Popro� r�wnie� cz�onk�w swojego zespo�u, aby przynie�li meble lub ulubione przedmioty z domu i ustawili je w "przestrzeniach my". Nowy wygl�d sprzyja nowym pomys�om.
Powr�t

10.03.2021

Elastyczne �rodowisko sprzyja elastycznej pracy

Podczas my�lenia projektowego prze��czasz si� mi�dzy prac� grupow� a prac� indywidualn� w ci�gu kilku minut. Pokoje i wyposa�enie musz� wspiera� t� elastyczno��. Powinno by� mo�liwe spontaniczne dzielenie du�ych obszar�w roboczych zgodnie z wymaganiami (rodzaj pracy, wielko�� grupy) za pomoc� przesuwanych drzwi lub �atwo przesuwanych �cianek dzia�owych. Mo�esz stworzy� przestrze� dla r�nych ma�ych grup, kt�re nie chc�, aby ich praca by�a zak��cana, u�ywaj�c przesuwanych tablic lub pinezek lub �cian metaplanu jako separator�w pomieszcze�. Praca na r�nych pi�trach to szybkie rozwi�zanie. Obszary robocze mo�na podzieli� za pomoc� kilku ma�ych element�w do przechowywania, takich jak skrzynie lub sto�ki do uk�adania w stosy z miejscem do przechowywania. Umo�liwia to szybki dost�p do materia��w. U�ywaj �cian w pokoju tematycznie. Na przyk�ad pierwsza �ciana mo�e zawiera� informacje o kliencie, podczas gdy druga �ciana zawiera informacje o problemach i potrzebach klient�w. Trzecia �ciana mo�e zawiera� kontekstowe informacje o rozwa�anej sytuacji lub jej parametrach. I wreszcie czwarta �ciana mo�e zilustrowa� pierwsze podej�cia do rozwi�zania obecnego problemu. Na �rodku pomieszczenia przewidziano miejsce do wsp�lnej pracy nad prototypem. Unikaj normalnych sal konferencyjnych z typowymi konstelacjami sto��w. W salach konferencyjnych cz�sto brakuje bia�ych �cian projekcji i �cianek dzia�owych. Wyposa� miejsca pracy grupowej w stoj�ce sto�y i hokery, aby ludzie tworzyli nowe grupy. Zach�caj uczestnik�w do ruchu - ruch sprzyja kreatywno�ci. Skonfiguruj pokoje tak, aby mia�y wiele r�nych poziomych i pionowych powierzchni w postaci du�ych biurek, obszar�w do pisania lub �cian. Nie wahaj si� zamieszcza� karteczek samoprzylepnych na oknach, drzwiach i bia�ych �cianach. Przezroczysta tablica elektrostatyczna, kt�r� mo�na przymocowa� do prawie ka�dej powierzchni, jest elastyczn� i niedrog� alternatyw�. Klimat w pomieszczeniu sprzyja atmosferze pracy. Pomieszczenie ze �wiat�em dziennym sprzyja dobrym nawykom pracy. Mo�esz wykorzysta� powierzchnie du�ych okien do do��czania karteczek samoprzylepnych. Upewnij si�, �e miejsca pracy i prezentacji s� dobrze o�wietlone. W pomieszczeniach przeznaczonych do pracy w ma�ych grupach wymagana jest akustyka pozbawiona echa. Ciep�e, naturalne kolory �cian, a tak�e wysokie sufity i �wie�e powietrze tworz� przyjemny klimat w pomieszczeniu. Temperatura powinna wynosi� od 18 do 22 stopni Celsjusza (65 do 72 Fahrenheita). (Chcesz, aby sala warsztatowa by�a troch� ch�odniejsza ni� pomieszczenia do zwyk�ej pracy w pozycji siedz�cej, poniewa� uczestnicy warsztat�w cz�sto si� poruszaj�). Wybieraj�c kolory �cian i mebli, pami�taj, �e niebieskie odcienie sprzyjaj� kreatywno��, podczas gdy pomara�czowy i ��ty zach�caj� do komunikacji. Mo�esz wybra� meble w kolorze czerwonym, co pobudzi kreatywno�� i komunikacj�. Strefy przerw zach�caj� do wymiany i odpoczynku. Ustaw wygodne krzes�a, fotele lub sofy w pomieszczeniach do pracy lub w oddzielnym pomieszczeniu. Przygotuj napoje i ciastka jako lekkie przek�ski. Wszystko to zapewnia uczestnikom mo�liwo�� relaksu i nieformalnej rozmowy podczas przerw. W ramach ma�ej nagrody podczas przerw w warsztatach przynie� skrzyni� ze skarbami wype�nion� cukierkami i innymi smako�ykami. Na te wyj�tkowe chwile mo�esz nawet ustawi� jedn� z tych czekoladowych fontann, w kt�rych mo�esz zrobi� w�asne wi�nie lub truskawki w czekoladzie. W przypadku pomieszcze� przeznaczonych na odpoczynek i przerwy wybierz kolor zielony jako kolor wszystkich dekoracji �ciennych, akcesori�w do pokoju i siedze�. Dodaj troch� ro�lin, aby poprawi� og�ln� atmosfer� w pomieszczeniu. Dudni�cy d�wi�k fontanny w pomieszczeniu tworzy uspokajaj�c� atmosfer�, kt�ra mo�e zr�wnowa�y� t�tni�cy �yciem warsztat. Mo�esz nawet p�j�� o krok dalej i zaoferowa� sprz�t sportowy lub gry zr�czno�ciowe w strefach odpoczynku. Trampolina lub bie�nia mog� wprawi� Twoje my�li w ruch. Mata do jogi mo�e pom�c w stworzeniu niezb�dnej odleg�o�ci od problemu.
Powr�t

11.03.2021

Znalezienie odpowiedniego obszaru wyszukiwania

Zdecydowa�e�, �e chcesz opracowa� co� nowego. Aby to zrobi�, musisz najpierw zdefiniowa�, czego tak naprawd� szukasz. Czy jest to odpowied� na konkretny problem klienta, jego �yczenie lub zastosowanie okre�lonej technologii - czy te� szukasz mo�liwo�ci zastosowania swoich umiej�tno�ci? Pole wyszukiwania opisuje zakres Twojego wyszukiwania. Zdefiniowanie pola wyszukiwania mo�e pom�c w zorientowaniu si�, co pozwala na bardziej celow� analiz� i skuteczniejsze znajdowanie pomys��w. Pami�taj tylko, �e pole wyszukiwania nie powinno by� zbyt w�skie; w przeciwnym razie niepotrzebnie ograniczysz si�, je�li chodzi o znajdowanie kreatywnych rozwi�za�. Twoje pole wyszukiwania nie powinno te� by� zbyt szerokie; w przeciwnym razie nacisk b�dzie zbyt niejasny, co utrudni nast�pny krok w analizie problemu. Zbyt w�skie pole wyszukiwania to spos�b, w jaki kto� mo�e wykorzysta� technologi� druku 3D do produkcji p�k�w kluczy. Zbyt szerokie podej�cie to poszukiwanie sposob�w zastosowania sztucznej inteligencji w og�le. Pole wyszukiwania o odpowiednim poziomie szczeg�owo�ci pyta, jak mo�na wykorzysta� sztuczn� inteligencj� w zakresie komunikacji marki. Zasadniczo mo�esz skategoryzowa� swoje pole wyszukiwania za pomoc� trzech r�nych wariant�w. W segmencie rynku mo�esz szuka� nowych zmian spo�ecznych, kt�re prowadz� do nowych potrzeb. W przypadku nowych technologii mo�esz systematycznie wyszukiwa� aplikacje, kt�re wcze�niej nie istnia�y - a przynajmniej jeszcze nie w tej formie. Ostatecznie w�asne kompetencje i zasoby stanowi� punkt wyj�cia, kt�ry stanowi podstaw� do projektowania nowych produkt�w, us�ug, proces�w lub modeli biznesowych.
Powr�t

12.03.2021

Wyszukiwanie w segmencie rynku

Zmiany spo�eczne, kt�re mog� pojawi� si� w zmodyfikowanych nawykach zakupowych i nowych �yczeniach klient�w lub nowych problemach klient�w, to obiecuj�cy obszar generowania kreatywnych pomys��w. Dlatego powiniene� �ledzi� rozw�j i trendy w ca�ym spo�ecze�stwie, a tak�e w �yciu korporacyjnym. Na przyk�ad globalizacja ma du�y wp�yw na spo�ecze�stwo. Opr�cz globalizacji gospodarczej - wzrostu �wiatowego handlu - istnieje r�wnie� globalizacja kulturowa, nap�dzana przez asymilacj� r�norodnych kultur, rozpowszechnianie na ca�ym �wiecie styl�w �ycia i warto�ci oraz fuzj� r�nych tradycji kulturowych. �wiatowa obecno�� sieci fast food�w, globalny sukces zachodniej muzyki i mody oraz korzystanie z sieci spo�eczno�ciowych na ca�ym �wiecie s� przyk�adami tej kulturowej globalizacji. Inn� tendencj� s� zmiany demograficzne w krajach uprzemys�owionych, reprezentowane przez starzenie si� populacji. Wzgl�dny wzrost liczby os�b w wieku 55 lat i starszych daje nowe mo�liwo�ci przedsi�biorczo�ci dla tej grupy docelowej, kt�r� mo�na scharakteryzowa� jako wyrafinowanych, �wiadomych jako�ci, aktywnych i przyjaznych konsumentom koneser�w o ponadprzeci�tnej sile nabywczej. Je�li chcesz rozwija� produkty lub us�ugi dla starszej populacji, nie rozwijaj ich i nie promuj ich jako oferty dla senior�w. W�a�nie tego nie chce ta grupa docelowa. Cechy i cechy tego, co oferujesz, musz� odpowiada� pragnieniom - i problemom, z kt�rymi boryka si� - ta grupa docelowa i jako takie powinny by� atrakcyjne dla os�b starszych. Odkurzacz automatyczny z du�ymi, pod�wietlanymi przyciskami, zrozumia�ym menu, prost� obs�ug� i solidn� konstrukcj� spodoba si� przede wszystkim tej grupie docelowej, bez konieczno�ci okre�lania tego robota jako produktu dla os�b powy�ej 55 roku �ycia. Pami�taj te�, �e osoby starsze mog� mie� r�ne zainteresowania. Tutaj mo�na znale�� wyrafinowanych mi�o�nik�w opery, a tak�e mi�o�nik�w muzyki rockowej, ludzi, kt�rzy w�druj� po Tajlandii z plecakiem, a tak�e grupowych podr�nik�w na rejs po Karaibach. Trendy takie jak globalizacja i zmiany demograficzne wyr�niaj� to, �e nie s� to kr�tkoterminowe mody, ale raczej reprezentuj� �yczenia klient�w lub problemy, kt�re s� obecne na d�u�sz� met�. Opr�cz zmian demograficznych mo�na przyjrze� si� wielu innym trendom, w tym opisanym na tej li�cie:

• Zdrowie: Rosn�ca �wiadomo�� zdrowotna i post�p w medycynie to zmiany, kt�re s� widoczne od lat i b�d� odgrywa� jeszcze wi�ksz� rol� w przysz�o�ci.
• Ekologia i zr�wnowa�ony rozw�j: Odnosi si� to do nowego i zintensyfikowanego trendu w kierunku prowadzenia przyjaznego dla �rodowiska i zr�wnowa�onego stylu �ycia. To ju� nie jest nisza dla "eko-maniak�w"; zamiast tego jest oznak� coraz szerszej i nowej �wiadomo�ci ekologicznej, kt�r� mo�na zaobserwowa� w szerokim spektrum spo�ecze�stwa.
• Urbanizacja: Tendencja ta wi��e si� ze wzrostem populacji miejskiej lub odp�ywem ze wsi. Oba czynniki s� odpowiedzialne za wiele wynikaj�cych z tego zmian, takich jak starzenie si� ma�ych miast, wzrost cen nieruchomo�ci i nieruchomo�ci w pobli�u du�ych miast, wzrost liczby os�b doje�d�aj�cych do pracy oraz narastaj�ce problemy �rodowiskowe i problemy z odpadami w g�sto zaludnionych obszarach metropolitalnych.
• Zmiana roli kobiet w spo�ecze�stwie: Termin przesuni�cie kobiet odnosi si� do szeregu czynnik�w, w tym wzrostu liczby kobiet z wy�szym wykszta�ceniem, rosn�cej liczby pracuj�cych kobiet oraz rosn�cy odsetek kobiet na stanowiskach kierowniczych. Trend przesuni�cia kobiet opisuje r�wnie� rosn�ce znaczenie bardziej "kobiecych" kompetencji w �yciu zawodowym, takich jak praca zespo�owa i umiej�tno�ci komunikacyjne. Nast�pi� r�wnie� rozw�j m�czyzn pe�ni�cych wcze�niej "typowe" role kobiet w gospodarstwie domowym i opiece nad dzie�mi.
• Indywidualizacja: termin ten podsumowuje wzrost liczby pojedynczych gospodarstw domowych, tendencj� do zmniejszania si� silnych relacji mi�dzyludzkich i wielu lu�nych oraz wzrost wysoce zindywidualizowanych �ycze�, je�li chodzi o produkty i us�ugi. Tendencja ta pojawi si� r�wnie� w krajach rozwijaj�cych si� w wyniku st�umionego popytu.
• Nowa praca: Termin nowa praca odnosi si� do zmiany strukturalnej od spo�ecze�stwa przemys�owego do spo�ecze�stwa us�ugowego, wzrostu zatrudnienia w niepe�nym wymiarze godzin wraz z wieloma jednoczesnymi miejscami pracy na pracodawc� oraz rosn�ca popularno�� pracy zdalnej.
• Wykszta�cenie i wiedza: W nurcie edukacja i wiedza obserwuje si� wzrost znaczenia kwalifikacji wy�szego wykszta�cenia, szczeg�lnie w bran�ach wysoko rozwini�tych. Widzisz r�wnie� rosn�ce znaczenie modelu uczenia si� przez ca�e �ycie i wiedzy w og�le.
• Bezpiecze�stwo: Dynamiczny charakter zachodz�cych obecnie przemian polityczno-prawnych, ekonomicznych i technologicznych wzmacnia d��enie do stabilno�ci i bezpiecze�stwa. Zagro�enia spowodowane naturalnymi zjawiskami �rodowiskowymi, nowymi formami terroru, przemocy i przest�pczo�ci (cyberprzest�pczo��) zmieniaj� podstawow� potrzeb� bezpiecze�stwa w trend.

Warto po�wi�ci� chwil�, aby skupi� si� na trendach z tej listy i zapyta�, jakie zadania wynikn� z nich w postaci rozwi�za� dla nowych potrzeb lub problem�w. Tendencje te to d�ugoterminowe, ci�g�e zmiany, kt�re b�d� generowa� du�e zapotrzebowanie na nowe pomys�y. Podsumowuj�c ten popyt, ludzie m�wi� o przyci�ganiu rynku. W przeciwie�stwie do tej koncepcji, podej�cie polegaj�ce na wypychaniu technologii, opisane w nast�pnej sekcji, szuka zastosowa� nowych technologii.
Powr�t

13.03.2021

Poszukiwanie w obszarze technologii

Opr�cz poszukiwania zmian spo�ecznych, kt�re wp�ywaj� na segment rynku, mo�na poszuka� zastosowa� nowych technologii. Dzi�ki podej�ciu technologicznemu post�p techniczny jest podstaw� wielu nowych produkt�w, us�ug, proces�w i modeli biznesowych. Dla wielu bran�, us�ug technologicznych, proces�w i modeli biznesowych. W wielu bran�ach technologia mo�e uzyska� silny impuls dzi�ki cyfryzacji, kt�ra podsumowuje coraz wi�ksze rozpowszechnianie si� nowoczesnych technologii informacyjno-komunikacyjnych we wszystkich obszarach spo�ecznych. Cyfryzacja obejmuje kilka technologii, kt�re s� stosowane od dawna w wielu obszarach zastosowa� i tym samym stanowi� trend technologiczny. Technologie te obejmuj� sztuczn� inteligencj�, technologie wirtualnej i rozszerzonej rzeczywisto�ci, przetwarzanie w chmurze, bezprzewodowy standard 5G oraz technologi� blockchain. Wiele oryginalnie oddzielnych technologii pobudza si� nawzajem w trakcie rozwoju i po��czy si� w now�, wsp�ln� technologi�. Ta konwergencja technologii spowoduje powstanie nowych obszar�w zastosowa�. Na przyk�ad po��czenie technologii internetowych z telewizorami otwiera przed u�ytkownikami nowe mo�liwo�ci w zakresie tego, jak i kiedy mog� ogl�da� programy telewizyjne. Og�lnie rzecz bior�c, nale�y wyja�ni�, jakie istotne zmiany technologiczne istniej� i jakie interesuj�ce zastosowania mog� si� z nich wy�oni�.
Powr�t

14.03.2021

Poszukiwanie we w�asnym obszarze kompetencji

Mo�esz r�wnie� znale�� zadanie my�lenia projektowego, patrz�c na w�asne kompetencje i zasoby. Zadaj sobie pytanie, kt�re zadania mog� skorzysta� na Twoim wk�adzie. Najlepszym sposobem zobrazowania tego podej�cia, zorientowanego zar�wno na kompetencje, jak i zasoby, jest wyobra�enie sobie, �e to wszystko jest jak kreatywne podej�cie do przygotowywania obiadu. Je�li zastosowa�e� tradycyjne podej�cie, si�gn��by� po ksi��k� kucharsk�, wybra� przepis, utworzy� list� zakup�w, kupi� jedzenie i przygotowa� obiad wed�ug przepisu. Dzi�ki podej�ciu zorientowanemu na kompetencje i zasoby, zastanawiasz si�, kt�re posi�ki mo�esz dobrze przyrz�dzi�, a kt�re ju� masz w lod�wce. Na tej podstawie komponujesz obiad. W ten spos�b dost�pne zasoby determinuj� zadanie. Saras Sarasvathy z University of Virginia w wielu badaniach wykaza�a, �e ta metoda przedsi�biorczo�ci - okre�la j� jako podej�cie do realizacji - jest sekretem sukcesu wielu start-up�w. Jason Goldberg i Bradford Shellhammer zadali sobie pytanie, jaki model biznesowy mogliby opracowa�, kieruj�c si� pasj� do projektowania i do�wiadczeniem zawodowym w handlu elektronicznym. Przedstawili sw�j pomys� na papierowej serwetce w restauracji na Manhattanie. W lutym 2011 r. Te rozwa�ania doprowadzi�y do powstania firmy Fab.com, kt�ra codziennie wprowadza nowe pomys�y projektowe na portalu internetowym i oferuje swoim u�ytkownikom ekskluzywne, designerskie produkty przez ograniczony czas. Na poziomie firmy najpierw przeanalizuj jej mocne strony i zidentyfikuj jej unikalne kompetencje i specjalne zasoby. Mog� to by� materialy materialne, specjalne urz�dzenia i narz�dzia, sprz�t, infrastruktura, lokalizacja), niematerialne (patenty, marki, wizerunek, bazy danych, dane klient�w, wiedza, kultura korporacyjna), personalne (liczba pracownik�w, szczeg�lnie wykwalifikowany personel oraz know-how) lub finansowe (rezerwy got�wkowe, si�a finansowa, w�a�ciciel). Mo�esz r�wnie� zastosowa� podej�cie efektowe na poziomie osobistym. Odpowiedz sobie na poni�sze pytania:

• Co wiesz? Co mo�esz zrobi�? Co masz pod wzgl�dem zasob�w i do�wiadczenia ? Co w szczeg�lno�ci lubisz robi� i robi� dobrze?
• Kogo znasz? (Odpowiedzi mog� dotyczy� firm lub os�b, na przyk�ad naukowc�w lub ekspert�w). Jakie maj� zasoby?
• Co mo�esz zrobi� i osi�gn��, korzystaj�c z tych zasob�w i kontakt�w?

Zalet� tego podej�cia jest to, �e znajdziesz zadanie, nad kt�rym mo�esz pracowa�, korzystaj�c z w�asnych kompetencji i zasob�w. Dost�pne zasoby wskazuj� kierunek mo�liwego do wykonania zadania, kt�re mo�na wykona� za pomoc� my�lenia projektowego. Poniewa� zaczynasz od swoich mocnych stron, cz�sto prowadzi to do wi�kszej motywacji.
Powr�t

15.03.2021

Dobrze zdefiniowane zadanie to zadanie w po�owie rozwi�zane

Istotnym elementem podej�cia projektowego jest dok�adne zrozumienie zadania i sytuacji, zanim zaczniesz szuka� kreatywnych pomys��w na produkty, us�ugi, procedury lub modele biznesowe. Nie spiesz si� i od razu szukaj rozwi�za� dla czego�, nad czym jeszcze nie przeszed�e�. Daj t� analiz� zada� przez ca�y czas, kt�rego potrzebuje. Oddzielenie analizy zadania od poszukiwania rozwi�za� zadania jest czynnikiem sukcesu. Kiedy znasz i rozumiesz szczeg�y i powody problem�w lub pragnie� okre�lonej grupy docelowej, znacznie �atwiej b�dzie Ci znale�� pomys�y maj�ce na celu rozwi�zanie tych problem�w lub spe�nienie tych �ycze�. W wielu przypadkach wst�pne podej�cia do innowacyjnych pomys��w mo�na znale�� ju� podczas analizy fundamentalnej. Analizuj�c swoje zadanie, systematycznie pracuj nad sze�cioma pytaniami W: What? (Co) Whereby? (W wyniku czego) Who? (Kto) Where?(Gdzie) When?(Kiedy) Why?(Dlaczego) Na tej podstawie opracujesz za�o�enia dotycz�ce przyczyny problemu lub pragnienia i przetestujesz te za�o�enia z docelowymi u�ytkownikami. Opr�cz uzyskania szczeg�owego opisu zadania, daje to wst�pny wgl�d w mo�liwe rozwi�zania. Podczas pracy nad poszczeg�lnymi pytaniami W mo�esz por�wna� zadanie z przypadkiem, w kt�rym problem lub pragnienie (co zaskakuj�ce) nie wyst�puje. Ten przypadek mo�e by� podobny lub pochodzi� z innego obszaru (na przyk�ad r�ni u�ytkownicy docelowi, inna dziedzina nauki lub bran�a zewn�trzna). Nast�pnie przeprowad� systematyczne sprawdzanie, co jest inne, a co to samo w zadaniu i przypadku por�wnawczym.
Powr�t

16.03.2021

Wyja�nienie, czym jest zadanie i jak si� przejawia

W pierwszym kroku musisz dok�adnie wyja�ni�, na czym polega zadanie. Zadaniem mo�e by� ch�� (lub problem) okre�lonej grupy docelowej. Problemy ujawniaj� si�, gdy co� dzieje si� inaczej ni� oczekiwano lub po��dano. Opisz te oczekiwania lub �yczenia i por�wnaj je z rzeczywist� sytuacj�. Oczekiwania mog� r�wnie� odnosi� si� do idealnego stanu, kt�ry nie zosta� jeszcze osi�gni�ty. Przeanalizuj r�wnie� oczekiwania i �yczenia, aby zobaczy�, w jakim stopniu mog� one by� subiektywne lub podzielane tylko przez kilka os�b. Por�wnuj�c idealny stan z obecn� sytuacj�, mo�esz systematycznie znajdowa� luki, kt�re b�dziesz w stanie uzupe�ni� nowymi produktami, us�ugami, procesami lub modelami biznesowymi. Idealny oznacza, �e co� tworzy wysok� u�yteczno�� (wysoka jako�� i niezawodno��, dobry projekt, przyjazno�� dla u�ytkownika, wygoda) lub zmniejsza wad� (redukcja koszt�w i ryzyka, mniejsze zu�ycie zasob�w, oszcz�dno�� czasu) dla docelowych u�ytkownik�w. W pe�ni zautomatyzowana, inteligentna kosiarka zasilana energi� s�oneczn� mo�e opisa� idealny stan. Zbierz wszystkie informacje i opisz, co wiesz o problemie. Dzi�ki temu mo�esz wykry� to, czego z kolei nie wiesz lub nie rozumiesz. Zapisz luki w swojej wiedzy w jednym zdaniu: na przyk�ad "Musimy wyja�ni�, jak cz�sto pojawia si� b��d podczas obs�ugi urz�dzenia" lub "Musimy wyja�ni�, jak zwi�kszy� lojalno�� klient�w wobec naszych us�ug". Maj�c oko na rozwi�zanie, powiniene� sprawdzi�, jakie by�y wysi�ki ju� wykonane w przesz�o�ci, aby rozwi�za� problem. Je�li jest to problem techniczny, mo�esz uzyska� informacje w bazach danych literatury lub podczas wyszukiwania patent�w. Osoby, kt�rych dotyczy problem, mog� udzieli� informacji o zastosowanych do tej pory rozwi�zaniach. Zapytaj zaanga�owane osoby, dlaczego te rozwi�zania zawiod�y lub s� niezadowalaj�ce. W ramach tego procesu wyja�nisz r�wnie�, kt�re elementy s� absolutnie niezb�dne do uzyskania satysfakcjonuj�cego rozwi�zania. Post�puj zgodnie z tym etapem, zadaj�c sobie pytanie, co nie jest konieczne lub przynajmniej nie jest wa�ne w rozwi�zaniu. Poszukiwanie tego, co nie stanowi problemu, idzie w podobnym kierunku. Zapytaj starszych ludzi o ich zachowanie podczas korzystania ze smartfon�w. Wykazano, �e w rzeczywisto�ci u�ywane s� �rednio tylko trzy lub cztery funkcje. Dlatego smartfon z jeszcze wi�ksz� liczb� funkcji nie mo�e by� celem. Dowiedz si�, czy jest co� zwi�zanego z zadaniem, kt�rego nie mo�esz zmieni� lub co jest absolutnie wymagane. Produkt techniczny musi mie� okre�lone w�a�ciwo�ci materia�owe, w przeciwnym razie zabawka dla dzieci mo�e sk�ada� si� tylko z element�w, kt�re nie stanowi� zagro�enia dla zdrowia. Konsultacja finansowa wymaga podpisania polityki prywatno�ci, nawet je�li wydaje si� to klientowi niepotrzebne i czasoch�onne. Nale�y jednak pami�ta�, �e wymagania te mog� z czasem ulec zmianie. Warunki bezpiecze�stwa zwi�zane z samochodami autonomicznymi z pewno�ci� b�d� si� zmienia� w przysz�o�ci wraz z post�pem technicznym. Po wyja�nieniu, na czym polega problem lub pragnienie, opisz szczeg�owo, jak dok�adnie te wymagania s� pokazane. Problem lub �yczenie mo�e dotyczy� kwestii jako�ci, obs�ugi, projektu, wizerunku, �atwo�ci obs�ugi, wygody, bezpiecze�stwa, okresu u�ytkowania, ceny lub zgodno�ci �rodowiskowej lub spo�ecznej. Mo�esz opracowa� skuter elektryczny, kt�ry jest niezawodny, wytrzyma�y, wygodny, kompaktowy, �atwy w u�yciu, stylowy i tani oraz ma d�ugi okres u�ytkowania. Skoncentruj si� na kilku istotnych cechach problemu lub �yczenia. Niekt�re wymagania mog� r�wnie� by� ze sob� sprzeczne. W wielu przypadkach trudno jest w niedrogi spos�b wyprodukowa� wysokiej jako�ci produkt sk�adaj�cy si� z wysokiej jako�ci materia��w. Jednak twoje zadania mog� polega� w�a�nie na rozwi�zaniu tej sprzeczno�ci.
Powr�t

17.03.2021

Wyja�nienie, kto ma problem lub ma ochot�

Kto ma problem lub ma ochot�, to wa�na informacja o zadaniu. Niekt�re zadania s� teoretycznie istotne dla wielu os�b. Rozwi�zania inteligentnego domu, kt�re poprawiaj� jako�� domu poprzez sieciowe i zdalnie sterowane urz�dzenia i systemy s� z pewno�ci� interesuj�ce dla wielu os�b. Okaza�o si�, �e celowe jest dokonanie wyboru na tym wczesnym etapie procesu my�lenia projektowego. Na przyk�ad osoby starsze lub niepe�nosprawne fizycznie mog� odnie�� szczeg�lne korzy�ci z system�w inteligentnych dom�w. Jednak ta grupa b�dzie mia�a specjalne wymagania dotycz�ce obs�ugi i funkcjonalno�ci, na kt�rych musisz si� skupi�. Mo�esz pocz�tkowo ograniczy� grup� os�b, opisuj�c, kto nie jest dotkni�ty problemem lub nie ma ochoty na rozwi�zanie obecnego zadania. Z pozosta�ej grupy radz� skupi� si� na docelowych u�ytkownikach, dla kt�rych rozwi�zanie zadania ma okre�lone znaczenie i pilno��. Poni�sze pytania pomog� Ci podj�� decyzj�:

• Kto jest najbardziej zirytowany problemem?
• Kto mo�e najbardziej skorzysta� na rozwi�zaniu?
• Kto mo�e zaoszcz�dzi� pieni�dze lub czas dzi�ki rozwi�zaniu?
• Kto potrzebuje rozwi�zania tak szybko, jak to mo�liwe?
• Kto jest najbardziej niezadowolony z alternatyw dost�pnych na rynku?
• Kto zap�aci�by najwi�cej za rozwi�zanie?

Na tym wczesnym etapie nie powiniene� zbyt w�sko ocenia� znaczenia (i urgenc) zadania. Osi�gniesz ju� wiele, je�li mo�esz z grubsza rozr�ni� grupy os�b wed�ug znaczenia i pilno�ci zadania. W kolejnych fazach my�lenia projektowego b�dziesz coraz cz�ciej otrzymywa� informacje o docelowych u�ytkownikach wybranych na pocz�tku. B�dziesz tak�e nadal zaw�a� sw�j wyb�r. Zadaj sobie pytanie, dla kogo rozwi�zanie mo�e by� przydatne poza wybran� grup� docelow�. Ta grupa os�b nie jest pocz�tkowo w centrum uwagi, ale w miar� opracowywania rozwi�zania mo�e si� okaza�, �e szczeg�lnie ta grupa jest szczeg�lnie zainteresowana znalezionym rozwi�zaniem i po wprowadzeniu na rynek szybko zastosuje nowy produkt lub now� us�ug�. Opr�cz przyjrzenia si� grupom os�b zainteresowanych wynikiem Twojego poszukiwania rozwi�zania, powiniene� skorzysta� z tej fazy, aby poszuka� os�b, kt�re mog� wnie�� sw�j wk�ad w to wyszukiwanie. Mo�esz zapyta� te osoby w p�niejszych fazach procesu my�lenia projektowego lub zintegrowa� je ze wsp�lnymi warsztatami. Niekt�re osoby mog� nie by� zainteresowane rozwi�zaniem lub celowo lub nieumy�lnie stan�� na drodze rozwi�zania. W celu dalszej analizy, a zw�aszcza p�niejszej implementacji proponowanego rozwi�zania, warto r�wnie� u�wiadomi� sobie i scharakteryzowa� te osoby. Mo�esz scharakteryzowa� poszczeg�lne istotne grupy metod� Persona. Persona reprezentuje fikcyjn� osob� o indywidualnych cechach, kt�re reprezentuj� docelowych u�ytkownik�w (lub niekt�rych z nich) dla ka�dej innowacji, o kt�rej my�lisz. W profilu badania opisz cechy tej osoby (wiek, p�e�, poziom wykszta�cenia, warto�ci, opinie, styl �ycia, hobby, sposoby zachowania, nawyki konsumpcyjne) za pomoc� s��w kluczowych lub w kr�tkich zdaniach.
Powr�t

18.03.2021

Wyja�nienie, gdzie i kiedy pojawia si� problem lub �yczenie

Nie powiniene� zaniedbywa� aspekt�w swojego zadania, gdzie i kiedy. Sytuacja mo�e dotyczy� codziennych wydarze� (na przyk�ad zakup�w, zaj�� domowych, surfowania w Internecie, podr�y, wypoczynku lub zaj�� kulturalnych), okoliczno�ci osobistych (osoba jest w ci��y, znajduje si� w trudnej sytuacji finansowej, znajduje si� pod presj� czasu lub stresem). lub specjalne miejsce, w kt�rym pojawia si� problem lub �yczenie docelowych u�ytkownik�w. Wymagania dotycz�ce posi�ku mog� by� r�ne w podr�y, w domu, w pracy lub podczas zaj�� rekreacyjnych (w�dr�wki, �eglarstwo, kr�gle, kino). Zadanie mo�e r�wnie� zale�e� od czasu, czasu trwania i cz�stotliwo�ci wyst�powania. Potrzeba informacji o mo�liwo�ciach jazdy na nartach jest znacznie wi�ksza zim� ni� latem. Zawsze musisz rozwa�y� swoje zadanie w kontek�cie konkretnej sytuacji i szczeg�lnych aspekt�w miejsca lub czasu. Mo�esz odkry� znaczenie pewnych sytuacji i czas�w, por�wnuj�c r�ne sytuacje i czasy. Wyja�nij, kiedy i gdzie problem lub �yczenie docelowych u�ytkownik�w nie wyst�puje. Na tej podstawie por�wnaj r�nice i podobie�stwa pod wzgl�dem sytuacji i czasu. Na przyk�ad kupuj�c kwiaty, mo�na zauwa�y� r�nice w zale�no�ci od tego, kiedy nast�puje zakup. Sprawd�, kiedy i gdzie docelowi u�ytkownicy kupuj� kwiaty, obserwuj�c ludzi w centrach ogrodniczych i kwiaciarniach o r�nych porach. Z pewno�ci� zauwa�ysz r�nice mi�dzy klientami pod wzgl�dem d�ugo�ci wizyty w sklepie, rodzaju i liczby zakupionych kwiat�w oraz korzystania z obs�ugi klienta rano, a nie p�nym popo�udniem
Powr�t

19.03.2021

Wyja�nienie, dlaczego pojawia si� problem lub �yczenie

Tylko wtedy, gdy wiesz i rozumiesz, co spowodowa�o problem lub co by�o powodem tego �yczenia, mo�esz znale�� satysfakcjonuj�ce i trwa�e rozwi�zanie. Mo�esz u�y� diagramu rybiej o�ci autorstwa japo�skiego chemika Kaoru Ishikawy (zwanego r�wnie� diagramem Ishikawy), aby systematycznie ustrukturyzowa� przyczyny problemu. Diagram rybiej o�ci jest prostym diagramem, kt�ry pozwala na ilustracyjn� identyfikacj� zwi�zk�w przyczynowych. Aby uzyska� lepszy przegl�d relacji mi�dzy przyczyn� a skutkiem, r�ne przyczyny zapisano wzd�u� poszczeg�lnych linii (ko�ci) - jako przyczyna g��wna lub przyczyna wt�rna, przedstawiona w formie ga��zi. Jako system g��wne przyczyny s� podzielone na obszary cz�owieka, maszyny, materia�u, metody, zarz�dzania i Matki Natury, gdzie ta ostatnia oznacza �rodowisko problemu. Poniewa� te obszary maj� wsp�ln� liter� pocz�tkow�, jest to r�wnie� okre�lane jako 4M (cz�owiek, materia�, maszyna, metoda), 7M (z dodatkiem zarz�dzania, Matki Natury i pomiar�w) lub nawet 8M (rozszerzone o pieni�dze) . Indywidualnie nast�puj�ce przyczyny problemu lub �yczenia s� brane pod uwag� w tych kategoriach:

• Cz�owiek: Specjalne s�abo�ci (lub mocne strony) ludzi. Mog� to by� obszary umiej�tno�ci (technicznych, metodologicznych i spo�ecznych), wykonywanych czynno�ci lub sposob�w zachowania. Brak orientacji na klienta i motywacji pracownik�w do obs�ugi klienta mo�e skutkowa� nisk� satysfakcj� klienta.
• Maszyna: Specjalne s�abo�ci (lub mocne strony) maszyny lub narz�dzi u�ywanych do zadania. Korzystanie z przestarza�ej maszyny w produkcji mo�e by� przyczyn� niskiej produktywno�ci.
• Materia�: szczeg�lne s�abo�ci (lub mocne strony) zastosowanego materia�u lub informacje wymagane do wykonania zadania. Wzrost cen surowc�w skutkuje wy�szymi kosztami wytworzenia produktu.
• Metoda: szczeg�lne s�abo�ci (lub mocne strony) w podej�ciu technicznym lub organizacyjnym. Czas dostawy zam�wie� klient�w jest zbyt d�ugi, poniewa� towar jest niepotrzebnie sprawdzany pod k�tem kompletno�ci przez dwa dzia�y jednocze�nie.
• Zarz�dzanie: szczeg�lne s�abo�ci (lub mocne strony) w organizacji, planowaniu, zarz�dzaniu i kontroli zadania. B��d planowania mo�e by� przyczyn� op�nie� w procesach biznesowych. Braki w komunikacji mi�dzy dwoma dzia�ami mog� wyja�nia� powolne przetwarzanie zapyta� klient�w.
• Matka natura: szczeg�lne s�abo�ci (lub mocne strony) w zewn�trznym �rodowisku zadania. "�rodowisko" mo�e odnosi� si� do wp�yw�w �rodowiska, a tak�e dzia�a� zewn�trznych partner�w biznesowych i konkurent�w. Wysokie wahania temperatur w �a�cuchu dostaw powoduj� du�� liczb� odrzut�w w transporcie �ywno�ci. Spadaj�cy udzia� produktu w rynku mo�na wyja�ni� udanym wprowadzeniem na rynek lepszego produktu przez konkurencj�.
• Pomiar: szczeg�lne s�abo�ci (lub mocne strony) w pomiar proces�w technicznych lub ekonomicznych. Wadliwy uk�ad pomiarowy, maj�cy na celu rozpoznanie odchyle� w farbie, mo�e by� przyczyn� p�niejszych uszkodze� lakieru w nowym produkcie. Wy��cznie wykorzystanie liczby przetworzonych zapyta� klient�w jako kluczowego wska�nika w ocenie pracownik�w mo�e by� przyczyn� niskiej jako�ci konsultacji podczas zapyta� klient�w.
• Pieni�dze: Specjalne s�abo�ci (lub mocne strony) w dost�pnych zasobach finansowych (pieni�dzach) na zadanie. Niewystarczaj�ce �rodki finansowe mog� spowodowa� op�nienie w rozwoju zespo�u sprzeda�owego w Azji.

W tej wczesnej fazie procesu my�lenia projektowego diagram rybiej o�ci daje wst�pny przegl�d zwi�zk�w przyczynowo-skutkowych. W kolejnych fazach b�dziesz korzysta� z ankiet, obserwacji i eksperyment�w, aby zebra� dodatkowe informacje, kt�re mo�esz zastosowa� w diagramie rybiej o�ci. Po skompilowaniu przyczyn musisz je oceni�. Jedno proste podej�cie polega na przeprowadzeniu oceny wraz ze swoim zespo�em, stosuj�c kolor czerwony na kropki adhezyjne na przyczynach na diagramie rybiej o�ci. Ka�dy oceniaj�cy dostaje pi�� samoprzylepnych kropek, kt�re mo�na dowolnie nak�ada�. Je�li przyczyna jest co jest szczeg�lnie istotne, uczestnik mo�e nada� mu wiele kropek. Suma kropek kleju okre�la kolejno�� przyczyn, od najmniej do najbardziej znacz�ce. Powiniene� om�wi� najwa�niejsze przyczyny bardziej szczeg�owo w zespole. Na koniec upewnij si�, �e poda�e� wszystkie mo�liwe przyczyny. Zapytaj siebie czy przyczyny, kt�re wymy�li�e�, s� wystarczaj�ce, aby wyja�ni� problem lub �yczenia docelowych u�ytkownik�w. Podczas sprawdzania kompletno�ci mo�esz wymy�li� dodatkowe przyczyny. Jako uzupe�nienie diagramu rybiej o�ci zalecam u�ycie techniki 5 dlaczego dla ka�dej zidentyfikowanej g��wnej przyczyny. Za ka�dym problemem lub �yczeniem stoi �a�cuch przyczyn, kt�re musisz zidentyfikowa�. Jak ma�e dziecko, spytaj co najmniej pi�� razy z rz�du, dlaczego co� jest tak, jak jest. W przypadkach, gdy pocz�tkowo uwa�a si�, �e przyczyna niepowodzenia ma charakter techniczny, technika 5 dlaczego cz�sto ujawnia, �e przyczyn� cz�sto jest b��d ludzki lub z�e zarz�dzanie. Za��my, �e masz problem z jako�ci� nowego produktu, w kt�rym plastikowa cz�� p�ka po ci�g�ym u�ytkowaniu, a klienci narzekaj� na to. Pytasz: "Dlaczego tak jest?" Odpowied�: "Proces produkcyjny jest uszkodzony". Pytasz po raz drugi: "Dlaczego tak jest?" Odpowied�: "Procesu nie mo�na by�o odpowiednio przetestowa�". Ty pytasz trzeci raz: "Dlaczego tak jest?" Odpowied�: "Nie by�o wystarczaj�co du�o czasu na opracowanie procesu przed wprowadzeniem na rynek". Pytasz po raz czwarty: "Dlaczego tak jest?" Odpowied�: "Jednostka badawcza poinformowa�a dzia� produkcji o specyfikacjach technicznych nowego produktu zbyt p�no przed wprowadzeniem na rynek". Pytasz po raz pi�ty: "Dlaczego tak jest?" Odpowied�: "Nie ma zorganizowanego procesu koordynacji mi�dzy jednostkami badawczymi i produkcyjnymi w firmie". Ostatecznie przyczyn� problemu technicznego jest brak komunikacji mi�dzy dwoma dzia�ami.
Powr�t

20.03.2021

Identyfikacja luk w wiedzy

Po wyja�nieniu pierwszego zadania, kt�re sobie postawi�e�, zastan�w si� ponownie nad wszystkim, co wiesz, a czego nie wiesz o tym zadaniu. W ten spos�b mo�esz znale�� lepy punkt w tym, co wiesz - t� luk� w wiedzy, kt�rej wcze�niej nie bra�e� pod uwag�. U�yj nast�puj�cych strategii, aby zamkn�� t� luk�:

• Skompiluj aktualn� wiedz�. Zadaj sobie pytanie, co w sumie wiesz o zadaniu. Skompiluj aktualn� wiedz�, kt�rej zda�e� sobie spraw� w wyniku systematycznej pracy nad pytaniami 6W: co, gdzie, kto, gdzie, kiedy i dlaczego. Zapisz fakty dotycz�ce zadania.
• Okre�l wiedz�, kt�rej brakuje. Zapytaj siebie, co jest w zadaniu, o kt�rym nie masz poj�cia. To s� luki w Twojej wiedzy, kt�re chcesz uzupe�ni� dodatkowymi analizami. Sformu�uj pytania dotycz�ce luk w swojej wiedzy, na kt�re chcesz odpowiedzie�, podaj�c dodatkowe informacje.
• Zbadaj to, o czym nie masz poj�cia. Wiedza, kt�rej nie jeste� �wiadomy, jest, �e tak powiem, pust� stron� w ksi�dze wiedzy - innymi s�owy �lep� plam�. Austriacki filozof Karl R. Popper podsumowuje to w ten spos�b: "Mo�emy wiedzie� wiele rzeczy o przysz�o�ci. W zasadzie jest tylko jedna rzecz, kt�rej nie mo�emy wiedzie�, a mianowicie, co b�dziemy wiedzie� w przysz�o�ci. W przeciwnym razie ju� by�my to wiedzieli ". Wiedz�, kt�rej nie jeste� �wiadomy, mo�esz odkry� jedynie poprzez badania eksploracyjne. Zadawaj pytania lub przyjmuj za�o�enia dotycz�ce swojego zadania i korzystaj z ankiet, obserwacji lub eksperyment�w, aby uzyska� wi�cej informacji - informacji, o kt�rych istnieniu wcze�niej nie wiedzia�e�.
Powr�t

21.03.2021

Systematyczne zamykanie luk w wiedzy

Potrzebujesz przekonuj�cych i aktualnych informacji, aby wype�ni� luki w wiedzy. Mo�esz uzyska� te informacje z r�nych �r�de�, w zale�no�ci od zadania. Skorzystaj z nast�puj�cych �r�de� informacji:

• Bazy danych publikacji i patent�w
• Gazety i czasopisma bran�owe
• Badania technologii, rynku i przemys�u prowadzone przez stowarzyszenia, firmy konsultingowe, instytucje naukowe (kolegia, instytuty badawcze) lub krajowe i mi�dzynarodowe instytucje rz�dowe (ministerstwa, w�adze, Unia Europejska (UE), Organizacja Wsp�pracy Gospodarczej i Rozwoju (OECD) , Statystyka Narod�w Zjednoczonych (ONZ) [na przyk�ad Biuro Statystyki Pracy Stan�w Zjednoczonych (www.bls.gov)]
• Raporty analityk�w, raporty z bada� trend�w i rynku
• Raporty biznesowe, raporty dotycz�ce zr�wnowa�onego rozwoju, prezentacje, komunikaty prasowe i strony internetowe innych firm (konkurenci, dostawcy, start-upy)
• Og�lne badania internetowe, fora, blogi, sieci spo�eczno�ciowe
• Konferencje lub targi
• Ankiety i obserwacje klient�w, ankiety w�r�d dostawc�w, wsp�lne warsztaty z klientami lub dostawcami
• Sieci osobiste w�asnych pracownik�w
• Rozmowy ekspert�w lub ankiety, praca stowarzysze�, organizacje
• Wsp�praca z instytutami naukowymi lub firmami
• Ankiety pracownicze
Powr�t

22.03.2021

Szacowanie wp�yw�w na zadanie

Dzi�ki informacjom ze �r�de� wymienionych we wcze�niejszej sekcji szybko zorientujesz si�, �e na Twoje zadanie ma wp�yw wiele czynnik�w. Istnieje ryzyko, �e utoniesz w przyt�aczaj�cej ilo�ci informacji i staniesz si� zbyt sparali�owany, aby m�c dalej analizowa�. Musisz przeanalizowa� swoje zadanie bez parali�u. Mo�esz zapobiec parali�owi w oparciu o zbyt wiele nieistotnych informacji, wykonuj�c nast�puj�ce dwa kroki:

1. Zidentyfikuj wp�ywy �rodowiska.

Pierwszym priorytetem jest lepsze zrozumienie pola wyszukiwania i zidentyfikowanie wa�nych wp�yw�w �rodowiskowych na Twoje zadanie. Informacje o najwa�niejszych czynnikach wp�ywaj�cych mo�na ustrukturyzowa� i przygotowa� metod� PESTEL. (PESTEL oznacza polityczne, ekonomiczne, spo�eczne, technologiczne, �rodowiskowe i prawne sfery wp�yw�w.) To daje przegl�d podstawowych warunk�w wykonania zadania.

2. Zidentyfikuj interesariuszy i przeanalizuj wp�yw na zadanie.

W drugim kroku zidentyfikuj osoby lub grupy, kt�re s� bezpo�rednio lub po�rednio zwi�zane z wykonywanym zadaniem - innymi s�owy, interesariusze. Czynniki wp�ywaj�ce zidentyfikowane w pierwszych krokach maj� wp�yw na wybranych interesariuszy. Dlatego musisz oceni� te efekty w odniesieniu do swojego zadania.
Powr�t

23.03.2021

Ocena wp�yw�w �rodowiska

Metoda PESTEL to analityczna siatka kompilacji s�u��ca do identyfikacji czynnik�w wp�ywaj�cych na �rodowisko twojego pola wyszukiwania. Mo�esz go u�y� do analizy wielu czynnik�w w politycznej, ekonomicznej, spo�ecznej, technologicznej, �rodowiskowej i prawnej sferze wp�ywu. Jednak zawsze zadaj sobie pytanie, czy dany czynnik jest w og�le istotny lub czy ma realny wp�yw na Twoje pole wyszukiwania. Znajdziesz tutaj zestawienie niekt�rych z tych wp�ywaj�cych czynnik�w:

• Polityczne: klimat polityczny i stabilno�� systemu politycznego, rozumienie demokracji, wyniki i udzia� w wyborach, zaanga�owanie partii i reputacja, wydatki rz�dowe w r�nych obszarach (�rodki rynku pracy, zdrowie, infrastruktura, budownictwo, edukacja, badania, ochrona �rodowiska ochrona konsument�w, pomoc rozwojowa), polityka finansowa i podatkowa, polityka zdrowotna, polityka emerytalna, ��czenie gospodarki i polityki, lobbing i biurokracja * Gospodarka: wzrost gospodarczy i przemys�owy, liberalizacja rynk�w a protekcjonizm i bariery handlowe, prywatyzacja, d�ug publiczny stopy inflacji, stopy procentowe, bezrobocie a niedobory pracownik�w na niekt�rych obszarach, koszty pracy i produktywno��, si�a nabywcza ludno�ci, wzrost zamo�no�ci, dystrybucja dochod�w, ub�stwo / luka maj�tkowa, wp�yw zwi�zk�w zawodowych, konflikty taryfowe, sk�onno�� do inwestowania, zapasy indeksy, wyceny firm, dotacje, nacjonalizacja, kursy walutowe, fragmentacja i specjalizacja rynk�w, nasycenie rynku, dzia�alno�� konkurencyjna, wielko�� zam�wie�, koszty utrzymania, koszty mieszkania, prywatne wydatki na zdrowie, prywatne a pa�stwowe rezerwy, promocja zdrowia, satysfakcja klient�w, lojalno�� klient�w, wska�nik rezygnacji, sk�onno�� do konsumpcji, sk�onno�� do oszcz�dzania, zachowania konsument�w (�wiadomo�� jako�ci, wra�liwo�� cenowa, indywidualne �yczenia, �wiadomo�� marki), �wiadomo�� statusu, potrzeba konsultacji i informacji, rozw�j handlu elektronicznego i pieni�dzy cyfrowych.
• Spo�eczne: warto�ci i normy, sprawiedliwo�� spo�eczna, sp�jno�� spo�eczna, postawy wobec tolerancji i sprawiedliwo�ci, zaanga�owanie spo�eczne, kontakty spo�eczne (liczba, intensywno��), wzrost liczby ludno�ci, zmiany w strukturze rodziny, fragmentacja spo�ecze�stwa, mniejsze gospodarstwa domowe, przesuni�cia populacji geograficznej r�nice regionalne, zmiany etniczne w strukturze ludno�ci, migracje, konflikty religijne i etniczne, uduchowienie, zmiana rozk�adu wieku, jako�� szko�y / uczelni / edukacji, mentalno�� zawodowa, �wiadomo�� zawodowa, stosunek do edukacji (ustawicznej), stosunek do technologii, presti� nauki, kompetencji technologicznych, struktur w�asno�ciowych (ekonomii wsp�dzielenia), reputacji gospodarki, stosunku do zagranicznych inwestycji i zysk�w, zachowa� w czasie wolnym, �wiadomo�ci �rodowiskowej i zr�wnowa�onej, zachowa� konsument�w, �wiadomo�ci zdrowotnej, przyspieszenia zmian spo�ecznych, wp�ywu i reputacji medi�w, transportu i wielko�� mobilno�ci, zachowania zwi�zane z mobilno�ci�, potrzeby w zakresie bezpiecze�stwa, korupcja, drobne przest�pstwa, brutalne przest�pstwa ime i terroryzm Technologiczne: post�p naukowy, dynamika zmian technologicznych, wska�nik innowacyjno�ci, znacz�ce innowacje produktowe i procesowe, czas rozwoju, nak�ady na badania i rozw�j, liczba patent�w, interdyscyplinarno��, konwergencja technologii, cyfryzacja edukacji, automatyzacja, miniaturyzacja, cyberataki oraz rozprzestrzenianie si� wirus�w komputerowych
• �rodowisko: zdarzenia naturalne (powodzie, erupcja wulkanu, tornado, susza, zimno), zanieczyszczenie �rodowiska, zmiana klimatu, wymieranie gatunk�w, pustynnienie, niedobory surowc�w (ropa naftowa, metale rzadkie), niedob�r wody, ceny energii i surowc�w, recykling , zachowania i systemy zwi�zane z odpadami, koszty utylizacji, epidemie i powstawanie oporu Prawne: zmiana w prawach do wolno�ci (podr�owanie, indywidualne, media), zmiany w krajowej i mi�dzynarodowej sytuacji prawnej (podatki, konkurencja, prawo antymonopolowe i patentowe), produkt odpowiedzialno��, regulacje, wykonalno�� um�w oraz wp�yw grup interesu na ustawodawstwo (stowarzyszenia, ruchy na rzecz ochrony �rodowiska i konsument�w, organizacje pozarz�dowe)

Z tej mnogo�ci potencjalnych czynnik�w wp�ywaj�cych, musisz wybra� czynniki istotne dla twoich zada� z dzisiejszego �rodowiska, jak r�wnie� za 5, 10 lub 15 lat w przysz�o�ci. Je�li chcesz rozwin�� pomys�y na sklep internetowy na rynku indyjskim, powiniene� wzi�� pod uwag� czynniki ekonomiczne, takie jak bariery handlowe lub wp�ywy prawne, takie jak konkurencja i prawo patentowe. Je�li Twoim zadaniem jest poszukiwanie metody obr�bki aluminium z efektywnym wykorzystaniem zasob�w, sp�jrz na czynniki technologiczne, takie jak post�p naukowy i patenty w wybranych obszarach technologicznych lub wp�ywy �rodowiskowe, takie jak ceny energii i surowc�w. Wa�ne jest, aby zrozumie� przyczyn� i pochodzenie tej zmiany i prze�ledzi� poprzedni rozw�j od przesz�o�ci do dnia dzisiejszego. Oce� czynnik wp�ywaj�cy na podstawie informacji z przesz�o�ci. Najpierw opisz wp�ywaj�cy czynnik w s�owach kluczowych i skutki, jakie zmiana tego czynnika b�dzie mie� w przysz�o�ci. Nast�pnie oszacuj, jak istotny jest czynnik wp�ywaj�cy i jakie jest prawdopodobie�stwo, �e ta zmiana nast�pi w dw�ch r�nych momentach w przysz�o�ci. Mo�esz r�wnie� doda� szacunkowy rozw�j d�ugoterminowy do swojej oceny, pokazuj�cy trwaj�cy co najmniej pi�� lat trend. Zbadaj r�wnie� mo�liwe wzajemne skutki tych wp�yw�w i czy wyst�pi� sprzeczne wydarzenia. Niekt�re z wybranych czynnik�w wp�ywaj�cych nie b�d� mia�y bezpo�redniego wp�ywu na zadanie. Zmiana czynnik�w wp�ynie na ludzi lub grupy, co z kolei b�dzie mia�o znaczenie dla twojego zadania. Zmiany spo�eczne dotycz�ce warto�ci, norm, sprawiedliwo�ci spo�ecznej czy solidarno�ci spo�ecznej wp�ywaj� na przyk�ad na zachowania os�b, kt�re s� zainteresowane rozwi�zaniem Twojego zadania jako klient�w. Zmiana spo�ecznego czynnika �wiadomo�ci ekologicznej jest widoczna w tym, �e potencjalni klienci coraz cz�ciej domagaj� si� produkt�w przyjaznych dla �rodowiska. Dlatego wa�ne jest, aby zidentyfikowa� odpowiednie osoby lub grupy i zbada� wp�yw zmienionych czynnik�w �rodowiskowych na te osoby
Powr�t

24.03.2021

Identyfikowanie wp�yw�w interesariuszy

Osoby lub grupy, kt�re maj� lub b�d� zainteresowane Twoim zadaniem w najszerszym znaczeniu, s� interesariuszami zadania. B�dziesz mie� interesariuszy zar�wno zewn�trznych, jak i wewn�trznych, kt�re s� istotne dla projektu. Relacja interesariuszy do twojego pytania lub zadania mo�e by� wyra�ana na r�ne sposoby, na przyk�ad jako ch�� uzyskania informacji na temat zadania lub zainteresowanie opracowanym rozwi�zaniem. Zainteresowane strony mog� wspiera�, ale tak�e blokowa� Tw�j projekt my�lenia projektowego. Osoby te s� w jaki� spos�b dotkni�te (pozytywnie lub negatywnie, bezpo�rednio lub po�rednio). Radzenie sobie z odpowiednimi interesariuszami i ich celami, zmartwieniami, potrzebami i wp�ywami na wczesnym etapie pomo�e Ci odnie�� sukces. Cele tego typu analizy interesariuszy obejmowa�yby wst�pn� kompilacj� wszystkich wp�yw�w interesariuszy na twoje zadanie my�lenia projektowego, wczesne wykrywanie potencja��w i obszar�w problemowych podczas pracy nad zadaniami oraz ocen� wszelkich barier, kt�re pojawiaj� si� w p�niejszym wdra�aniu Twoje pomys�y. Najpierw musisz zidentyfikowa� odpowiednich interesariuszy. Interesariusze zewn�trzni to osoby lub grupy, kt�re mo�na znale�� poza firm� lub organizacj�. Mog� by� zewn�trzni interesariusze

• Klienci lub u�ytkownicy: rozr�nij istniej�ce, nowe i nieb�d�ce klientami lub poszczeg�lne segmenty grup klient�w.
• Dostawcy: w stosownych przypadkach, rozr�nij istniej�cych i nowych dostawc�w.
• Konkurenci: tam, gdzie to stosowne, rozr�nij istniej�cych, nowych, i potencjalnych konkurent�w.
• Partnerzy kooperacyjni: Rozr�nij w zale�no�ci od obszaru wsp�pracy (badania i rozw�j, produkcja, marketing, sprzeda�) lub wed�ug instytucji (firma, konsultant, w�adze pa�stwowe).
• Nauka: Zr�nicowa� w zale�no�ci od obszaru bada� lub instytucji (uniwersytet, pozauniwersytecka instytucja badawcza). W�a�ciciele lub inwestorzy - akcjonariusze, innymi s�owy: nale�y rozr�ni� mi�dzy dostawcami kapita�u a wierzycielami zewn�trznymi, sponsorami, doradcami finansowymi, analitykami, agencjami ratingowymi.
• Grupy interesu: Rozr�nij lokalne, regionalne, krajowe lub mi�dzynarodowe lub wed�ug obszaru zainteresowa�, np. W zakresie ochrony �rodowiska, ochrony konsument�w, zwi�zk�w, stowarzysze�, izb, inicjatyw obywatelskich i mieszka�c�w.
• Media: Rozr�nij telewizj�, gazet�, internet i radio, pras� bran�ow�, pras� biznesow� i pras� og�ln�.
• Polityka: w stosownych przypadkach rozr�nij polityki gminne, stanowe, federalne i mi�dzynarodowe lub wed�ug obszar�w polityki: finansowej, podatkowej, gospodarczej, handlowej, rynku pracy, zdrowia, infrastruktury, ochrony konsument�w, ochrony �rodowiska i polityki pomocy rozwojowej lub zr�nicuj wed�ug instytucji w ministerstwach, w�adzach, parlamencie lub partiach politycznych.
Interesariusze wewn�trzni to osoby lub grupy, kt�re pracuj� w Twojej firmie lub organizacji i bezpo�rednio lub po�rednio wp�ywaj� na Twoje zadanie. Wewn�trzne mog� by� zainteresowane strony

• Pracownicy (prawdopodobnie r�wnie� byli, potencjalnie nowi pracownicy)
• Inne jednostki biznesowe lub dzia�y
• Klienci wewn�trzni
• Komitet sklepowy
• Najwy�sze kierownictwo

Nie wszyscy zewn�trzni i wewn�trzni interesariusze s� odpowiednie dla ka�dego zadania. Mo�esz zidentyfikowa� najwa�niejszych interesariuszy dla twojego zadania, zadaj�c nast�puj�ce pytania:

• Kto mo�e blokowa� prac� nad zadaniem?
• Kto mo�e udzieli� wsparcia w znalezieniu rozwi�zania (r�wnie� niematerialnego)?
• Kto mo�e skorzysta� na znalezieniu rozwi�zania tego zadania?
• Na kogo mo�e negatywnie wp�yn�� potencjalne rozwi�zanie?
• Kto mo�e by� zainteresowany wynikami?
• Kto mo�e zwr�ci� uwag� na wyniki?
• Kto wykonuje czynno�ci zwi�zane z zadaniem?
• Kto chce uczestniczy� w poszukiwaniu rozwi�zania?

Nast�pnie nale�y zebra� niezb�dne informacje o odpowiednich grupach do analizy i oceny. Wystarczy, �e ograniczysz si� do trzech lub czterech interesariuszy.

Metoda Persona mo�e pom�c w �atwiejszym postawieniu si� w sytuacji poszczeg�lnych interesariuszy. Zbierz w kr�tkim profilu informacje o cechach, preferencjach i zachowaniu interesariuszy. Po zidentyfikowaniu i wybraniu interesariuszy, zbadaj, jaki wp�yw na interesariuszy mia�aby jakakolwiek zmiana zewn�trznych wp�yw�w, kt�re zidentyfikowa�e�. Pozwala to na systematyczne identyfikowanie wzorc�w zmian na wczesnym etapie. Skoncentruj si� na wydarzeniach w obszarach politycznych, ekonomicznych, spo�ecznych, technologicznych, �rodowiskowych i prawnych, kt�re maj� wp�yw na zachowanie, nastawienie lub potrzeby interesariuszy. Na podstawie efekt�w, kt�re widzisz na poszczeg�lnych interesariuszach, ekstrapoluj konsekwencje dla zadania swojego procesu my�lenia projektowego. Twoje zadanie mo�e sta� si� bardziej znacz�ce w przysz�o�ci, je�li problem dotknie rosn�c� liczb� os�b. Za��my, �e chcesz opracowa� nowe systemy pomocy dla os�b starszych, kt�re chc� mieszka� w domu bez pomocy z zewn�trz. Liczba tych os�b w przysz�o�ci wzro�nie, a tym samym zwi�kszy si� potrzeba nowych system�w wspomagania. Twoje zadanie mo�e sta� si� bardziej z�o�one, je�li skutki dla twoich interesariuszy b�d� si� mno�y� i je�li wp�ywy te zmieniaj� si� dynamicznie w czasie. Wymagania prawne i zwi�zane z bezpiecze�stwem dotycz�ce system�w wspomagania rosn� i zmieniaj� si� w czasie. Dodatkowo mo�liwe jest stosowanie r�nych technologii w systemach wspomagania, kt�re b�d� si� rozwija� wraz z post�pem technicznym. Mo�esz podsumowa� wyniki analizy interesariuszy za pomoc� siatki analitycznej
Powr�t

25.03.2021

Przeformu�owanie zadania

Po przeanalizowaniu zadania nale�y przeformu�owa� zadanie, aby uzyska� inny wgl�d w problem lub pytanie do rozwi�zania. Pocz�tkowe podej�cie mo�e polega� na rozwa�eniu problemu lub �yczenia z perspektywy os�b dotkni�tych lub uczestnicz�cych. Zadaj sobie pytanie, na czym polega problem z punktu widzenia poszczeg�lnych grup i na ile jest powa�ny. Mo�esz tak�e pomy�le� o tym, jak mog�oby wygl�da� idealne rozwi�zanie z perspektywy poszczeg�lnych os�b dotkni�tych chorob�. Inn� mo�liwo�ci� jest sformu�owanie zadania z punktu widzenia osoby zewn�trznej lub firmy i zastanowienie si�, jak te osoby lub ta firma widz� i rozwi�zuj� zadanie. Mog� to by� znani sportowcy, politycy, arty�ci, kaznodzieje, s�dziowie, dziennikarze, psycholodzy, rzemie�lnicy, lekarze, a nawet dzieci. W przypadku firm mo�esz rozwa�y� Apple, McDonald's, Microsoft, Walmart, Google, Facebook lub BMW, przy czym ka�da z nich reprezentuje okre�lon� strategi� lub model biznesowy. Chodzi o to, aby jak zawsze dostarczy� Ci nowe bod�ce do wykonania zadania. Opisz swoje zadanie, u�ywaj�c formu�y "A co, je�li�" - na przyk�ad "Co by si� sta�o, gdyby Apple lub inna firma musia�a rozwi�za� to zadanie?" Mo�esz tak�e sformu�owa� swoje zadanie na r�nych abstrakcyjnych poziomach. Im bardziej abstrakcyjnie formu�ujesz swoje zadanie, tym bardziej mo�esz si� od niego zdystansowa�, aby uzyska� bardziej ca�o�ciowe spojrzenie na zadanie. Mo�esz na przyk�ad zacz�� od zadania, jak uczyni� transport ci�arowy mi�dzy zak�adem produkcyjnym a centrum dystrybucji bardziej przyjaznym dla �rodowiska, ale mo�esz r�wnie� rozszerzy� zakres tego zadania, patrz�c na ca�y system logistyczny, pocz�wszy od dostawa materia��w z Chin do odbiorc�w w USA. Pozwala to zidentyfikowa� og�lne korelacje i wsp�zale�no�ci poszczeg�lnych etap�w procesu. W przeciwie�stwie do tego, mo�esz bardziej szczeg�owo zdefiniowa� swoje zadanie, aby zbada� szczeg�y i r�ne niuanse problemu lub pytania. Na przyk�adzie transportu ci�arowego mo�na by�o skupi� si� wy��cznie na planowaniu tras. Zdajesz sobie spraw�, �e w swoim zadaniu musisz wzi�� pod uwag� ilo�� i rodzaj �adunku, dost�pno�� ci�ar�wek i kierowc�w, ograniczenia za�adunku ci�ar�wek (obj�to��, waga), trasy transportu, por� dnia oraz opcje za�adunku i roz�adunku na stronach. Aby przeformu�owa� zadanie, podziel g��wny problem na r�ne indywidualne problemy: Najpierw mo�esz zobaczy� go jako ca�o��, a nast�pnie w jego poszczeg�lnych cz�ciach. Jest to sprawdzona technika zmniejszania z�o�ono�ci pytania. Je�li Twoim zadaniem jest wprowadzenie na rynek pojazdu elektrycznego wykonanego z surowc�w odnawialnych, powiniene� najpierw skupi� si� na poszczeg�lnych komponentach, takich jak materia�y zastosowane we wn�trzu samochodu. Nast�pnie mo�esz przyjrze� si� elementom odpornym na zderzenia, takim jak podwozie samochodu. Cz�sto rozwijasz nowe pomys�y na temat zadania, po prostu opisuj�c problem r�nymi s�owami. Istniej� r�ne podej�cia do tej strategii. Czasami wystarczy po prostu przeformu�owa� problem za pomoc� synonim�w. Sp�jrz na istniej�ce zadanie i u�yj tylko synonim�w s��w kluczowych. Je�li produkt lub us�uga ma dzia�a� szybko, u�yj termin�w takich jak "migiem", "szybko" lub "natychmiast". Je�li produkt ma by� �atwy w u�yciu, przeredaguj go tak, aby mo�na go by�o u�ywa� w prosty, zrozumia�y, wygodny spos�b lub bez wysi�ku. Mo�esz r�wnie� sprawdzi� w s�ownikach lub Wikipedii definicje s��w u�ytych w opisie zadania. Zastan�w si�, czy otwiera to przed tob� now� perspektyw� zadania. Chcesz nada� swojej platformie internetowej bardziej przyjazny dla u�ytkownika wygl�d. W swoich badaniach znajdziesz definicj� przyjazno�ci dla u�ytkownika, w kt�rej termin jest wyja�niony celami "szybciej" (bardziej wydajnie), "we w�a�ciwy spos�b" (skuteczniej) oraz "w spos�b ilustracyjny i wygodny" ( bardziej zadowolony). W zwi�zku z tym przeformu�owujesz swoje zadanie, tak aby Twoja platforma internetowa by�a szybciej dost�pna dla u�ytkownik�w, z odpowiednimi informacjami i bardziej ilustracyjnym wygl�dem. Zadania w obszarze technicznym s� cz�sto opisywane za pomoc� specjalistycznych termin�w, kt�re s� trudne do zrozumienia. U�ywaj j�zyka potocznego lub opisz problem laikowi prostymi s�owami bez termin�w technicznych. Zadaj te� sobie pytanie, jak wyt�umaczy�by� problem 6-latkowi. Mo�esz r�wnie� od��czy� swoje zadanie lub spos�b patrzenia na nie, wypr�bowuj�c jedn� z nast�puj�cych technik:

Powi�ksz lub pomniejsz problem: u�yj techniki dziesi�tej mocy, aby dziesi�ciokrotnie zmniejszy� lub dziesi�ciokrotnie zwi�kszy� zadanie w swoim umy�le Chcesz zwi�kszy� produktywno�� procesu technicznego. Opisz to zadanie, maj�c na celu dziesi�ciokrotne zwi�kszenie produktywno�ci.
• Zilustruj swoje zadanie: stw�rz obraz swojego zadania lub wykonaj swoje zadanie jako gr� fabularn�. Chcesz upro�ci� planowanie podr�y dla rodzin. Opisz, w jaki spos�b rodzice omawiaj� swoje plany ze swoimi dzie�mi przed ekranem komputera w domu. Przyjmij role poszczeg�lnych os�b i odegraj r�ne sytuacje.
• Zmie� lub odwr�� swoje zadanie na odwrotne: na przyk�ad, je�li co� powinno zosta� poprawione, zastan�w si�, jak mo�esz pogorszy� sytuacj� pocz�tkow� zadania. Chcesz podnie�� jako�� konsultacji w obs�udze klienta. Zastan�w si�, jak wygl�da�oby zadanie, gdyby jako�� konsultacji by�a jeszcze gorsza ni� obecnie.
Przeformu�owuj�c swoje zadanie, mo�esz lepiej zrozumie� konkretny problem. Na tej podstawie �atwiej b�dzie Ci znale�� odpowiednie rozwi�zanie.
Powr�t

26.03.2021

Uznanie empatii za klucz do sukcesu

Kluczow� zasad� my�lenia projektowego jest empatia. Kiedy okazujesz wsp�czucie, stawiasz si� w roli innej osoby. Kiedy adoptujesz uczucia innej osoby poprzez "wsp�ycie" z kim� innym, okazujesz emocjonaln� empati�. Dzi�ki my�leniu projektowemu idziesz nawet o krok dalej: identyfikujesz i rozumiesz emocje, cechy, potrzeby, �yczenia, cele, motywy i postawy innej osoby i na tej podstawie przewidujesz jej przysz�e zachowanie - proces znany jako empatia poznawcza. Chodzi o to, �e nie potrzebujesz bezpo�redniego, osobistego kontaktu z t� osob� - chocia� by�oby to oczywi�cie pomocne! - ale zamiast tego mentalnie postaw si� na ich miejscu, aby znale�� rozwi�zania dla potrzeb, �ycze� i problem�w tej drugiej osoby. Dlatego ludzie odwo�uj� si� r�wnie� do projektowania empatycznego, co oznacza, �e tworzysz koncepcje, metody pracy, produkty, us�ugi, procedury, czy ca�e modele biznesowe z perspektywy u�ytkownika. Podej�cie oparte na empatii ma wiele zalet. Rozumiesz

• Jak ta osoba si� czuje, my�li i dzia�a
• Jakie problemy, potrzeby, cele i �yczenia ma ta osoba
• Jak powa�ny jest problem lub potrzeby i �yczenia
• Co jest szczeg�lnie wa�ne dla tej osoby
• Co zadowala t� osob�

Empatia pomaga r�wnie� w kolejnym kroku, kiedy opracowujesz innowacyjne rozwi�zania i koncentrujesz si� na tym, co najwa�niejsze. Ostatecznie empatia jest podstaw� twojej zdolno�ci do opracowywania trwa�ych rozwi�za�, kt�re zostan� nast�pnie zaakceptowane i zastosowane. Podsumowuj�c w jednym zdaniu: poka� mi, co robisz, s�yszysz, widzisz, w�chasz i czujesz, a powiem ci, czego potrzebujesz. W kilku nast�pnych sekcjach powiem ci, o jakich czynnikach sukcesu musisz pami�ta� i jakie metody mo�esz zastosowa�, aby znale�� projekt oparty na empatii.
Powr�t

27.03.2021

Post�powanie z empati�

Post�powanie z empati� oznacza, �e musisz wnikn�� w my�li u�ytkownika i spr�bowa� zidentyfikowa� nieokre�lone potrzeby i �yczenia. Tworzysz emocjonaln� wi� z osob� i patrzysz na �wiat z jej perspektywy. W kolejnych sekcjach wykorzystam pi�� czynnik�w sukcesu, aby pokaza�, jak osi�gn�� t� wi�.
Powr�t

28.03.2021

Stw�rz otwarto��

Podchodzenie do ludzi i okazywanie im powa�nego zainteresowania oraz ciekawo�� problem�w innych wyr�nia postaw� otwart�. Otwarto�� na innych ludzi nie pojawia si� znik�d. Staraj si� nie ocenia� ludzi i sytuacji od razu. Zadaj sobie pytanie, jakie rodzaje dzia�a� maj� miejsce i jakie sytuacje powstaj�. Opisz, co widzisz, nie oceniaj�c niczego. Oto pytania, na kt�re musisz odpowiedzie�: Kto dzia�a w tej sytuacji, co si� dzieje oraz kiedy i gdzie dok�adnie to si� dzieje? Rezultatem otwartej postawy jest to, �e widzisz rzeczy, kt�re inni ignoruj�. W codziennych sytuacjach zwracaj uwag� na drobne szczeg�y, kt�rych wcze�niej nie widzia�e�. Kiedy na co� patrzysz, celowo unikaj szukania oczywistych odpowiedzi. Oto �wiczenie rozwijaj�ce otwart� postaw�: po�wi�� trzy minuty na przemy�lenie, do czego mo�esz u�y� przedmiotu, takiego jak ceg�a. Znajd� oryginalne sposoby korzystania z niego. Czy wymy�li�e� tak�e zastosowania jako przycisk do papieru, mebel, przedmiot artystyczny, ogranicznik do drzwi, ci�arek do �wicze� lub bro�? Robienie czego� zupe�nie nowego stwarza wi�ksz� otwarto��. Wykonuj czynno�ci, kt�rych wcze�niej nie wykonywa�e�. Wypr�buj nowy przepis, przeczytaj inn� gazet�, we� udzia� w koncercie rockowym, je�li kochasz muzyk� klasyczn�, lub pojed� metrem zamiast samochodem.
Powr�t

29.03.2021

Zni�ka na w�asne pomys�y / st�umienie w�asnych uprzedze�

Podstawowa bezstronno�� wobec ludzi i nowych sytuacji jest �ci�le powi�zana z otwarto�ci�. Staraj si� nie wydawa� pochopnych ocen lub od razu kategoryzowa� rzeczy. Cz�sto b��dnym za�o�eniem jest to, �e jako projektant rozwi�za� znasz ju� problemy i �yczenia swoich potencjalnych klient�w. Powiniene� dzia�a� bez uprzedze� podczas obserwacji lub ankiety, a tak�e podczas p�niejszej oceny. Rozpu�� swoje zakorzenione wzorce my�lowe. Nie chodzi o twoje w�asne do�wiadczenia i umiej�tno�ci. Oddal si� od w�asnych kompetencji i postaw. Uzyskaj jasno�� co do w�asnych pomys��w, werbalizuj�c je, zapisuj�c lub wizualizuj�c. Mo�esz ujawni� swoje w�asne pomys�y i uprzedzenia, odpowiadaj�c na nast�puj�ce pytania:

• Twoim zdaniem, gdzie wyobra�asz sobie, �e jest Tw�j klient i jakie dzia�anie rozwa�a?
• Jak Twoim zdaniem zachowa si� klient w takiej sytuacji?
• Kiedy Twoim zdaniem zrobi to Tw�j klient?
• Jak my�lisz, jak cz�sto zachowuje si� klient?
• Dlaczego w to wierzysz?

Powiniene� zaakceptowa� wyniki obserwacji i ankiet. Nawet je�li powiniene� zaakceptowa� wyniki obserwacji i ankiet. Nawet je�li uwa�asz, �e s� b��dne, musisz je udokumentowa� i zinterpretowa�.
Powr�t

30.03.2021

Udost�pniaj wyniki

Podziel si� spostrze�eniami z innymi. Mog� to by� zar�wno koledzy, jak i przyjaciele, znajomi lub cz�onkowie rodziny, kt�rzy pochodz� z zupe�nie innego kontekstu zawodowego. Skonfrontuj niezaanga�owanych ludzi z opisami swoich obserwacji lub ankiet. Zapytaj ich, jak zinterpretowaliby i ocenili te informacje. Zapytaj r�wnie�, kt�rych informacji nadal brakuje lub kt�re warto mie�. Analizuj i rozwa�aj swoje wyniki z r�nych perspektyw.
Powr�t

31.03.2021

Post�puj metodycznie

Post�powanie z empati� oznacza badanie ludzi. Przyjmuj�c postaw� i podej�cie badacza, odnajdujesz oznaki wcze�niej nie sformu�owanych problem�w i niewypowiedzianych �ycze� potencjalnego klienta. Zachowuj si� jak etnolog, kt�ry na wyprawie chce pozna� obce, egzotyczne plemi�. Najpierw zbieraj i porz�dkuj informacje, a nast�pnie oceniaj je systematycznie. W nast�pnej sekcji wyja�niam szczeg�y, jak to zrobi� w spos�b metodyczny.
Powr�t

CodziennikiMagazyn "Chacker in ACT(A)ion"

Design Thinking