Design Thinking

01.01.2021

Planowanie pracy nad projektem

W przypadku inicjatywy my�lenia projektowego planujesz i wykonujesz projekt zgodnie z metod� zwinn�. Najpierw zapisz wszystkie niezb�dne zadania w dowolnej kolejno�ci. (W terminologii zarz�dzania projektami te ustalone zadania nazywane s� pakietami roboczymi). Nast�pnie zadaj sobie pytanie, co musisz zrobi�, aby osi�gn�� wybrany cel. Sporz�d� szczeg�owy plan nast�pnych krok�w, kt�re nale�y wykona�. Kiedy krok zostanie uko�czony, ten post�p, jak r�wnie� wszelkie zmiany poza granicami projektu, b�d� wp�ywa� na popraw� bazy wiedzy. Nast�pnie mo�esz lepiej zaplanowa� nast�pny krok. Dzi�ki tak zwinnemu podej�ciu mo�esz szybko i elastycznie zintegrowa� pojawiaj�ce si� zmiany - najlepiej w postaci informacji zwrotnych od klient�w - z planowaniem na wczesnym etapie. Form�, jak� przyjmuje twoje planowanie, mo�na zilustrowa� zasad� o��wka i pi�ra: nast�pne kroki zapisz na sta�e d�ugopisem, a p�niej zaznacz o��wkiem, aby mo�na je by�o �atwo zmieni�. Planuj�c sekwencj�, okre�lasz logiczn� kolejno�� zada�. Og�lny zarys sk�ada si� z faz procesu my�lenia projektowego:

• Zrozum zadanie.
• Szukaj rozwi�za�.
• Utw�rz prototyp.
• Przetestuj proponowane rozwi�zanie z klientem.

Opr�cz planowania sekwencji nale�y zdefiniowa� cele po�rednie, gdzie mo�na sprawdzi� post�p projektu i podj�� decyzj�, jak post�powa� (za pomoc� opcji Id�, aby kontynuowa� lub Zabij, aby zako�czy� projekt). U�yj czas�w buforowania, je�li tylko okre�lone przedzia�y czasowe s� dost�pne dla pracownik�w lub zada�. We� pod uwag� okre�lone zapotrzebowanie czasowe (od 5 do 15 procent ca�kowitego czasu potrzebnego) na koordynacj� projektu do 15 procent ca�kowitego czasu potrzebnego na koordynacj� projektu my�lenia projektowego. Wykres s�upkowy to najlepszy spos�b zilustrowania osi czasu. Musisz zna� rodzaj i ilo�� materia��w potrzebnych do wykonania dowolnego zadania. Podczas szacowania przewidywanej wymaganej ilo�ci pracy ka�de ustawione zadanie jest szczeg�owo analizowane, aby mo�na by�o osi�gn�� cel zadania. Wszyscy cz�onkowie pocz�tkowo szacuj� w�asny wymagany wysi�ek dla ka�dego indywidualnego dzia�ania. Nast�pnie szacowane wyniki s� por�wnywane ze sob� i grupa dochodzi do porozumienia co do wsp�lnej warto�ci.
Powr�t

02.01.2021

Umeblowanie �rodowiska pracy

Musisz udost�pni� wsp�lne przestrzenie robocze i oddzielne, indywidualne przestrzenie. Z jednej strony okre�lamy je jako przestrzenie dla grup lub sale spotka�, w kt�rych ka�dy mo�e otwarcie komunikowa� si�, a z drugiej strony jako przestrze� do cichej pracy indywidualnej. Ze wzgl�du na podzia� na ma�e grupy, stosowanie niepor�cznych �cianek dzia�owych, wsp�lnotowy charakter pracy nad prototypami oraz po��dany ruch uczestnik�w, warsztaty design thinking wymagaj� du�o miejsca. Podczas my�lenia projektowego prze��czasz si� mi�dzy prac� grupow� a prac� indywidualn� w ci�gu zaledwie kilku minut. Pokoje i wyposa�enie musz� zapewnia� elastyczno��. Powinno istnie� mo�liwo�� spontanicznego podzia�u du�ych obszar�w roboczych, kt�re mog� wspiera� prac� zespo�ow� zgodnie z wymaganiami pracy (rodzaj pracy, liczebno�� grupy) za pomoc� przesuwnych drzwi lub �atwo przesuwnych �cianek dzia�owych. Mo�esz tak�e tworzy� ma�e grupy, kt�re nie chc�, aby ich praca by�a zak��cana, u�ywaj�c przesuwanych tablic, tablic do przypinania lub �cian metaplanu jako separator�w pomieszcze�. Zadbaj o to, aby podczas przerw uczestnicy odpoczywali i zach�caj do nieformalnych wymian. Wyposa� obszary pracy grupowej w pionowe sto�y i ruchome sto�ki, aby mog�y tworzy� si� nowe grupy zach�caj�ce do ruchu. Ruch sprzyja kreatywno�ci. Nie wahaj si� i umieszczaj karteczek samoprzylepnych na oknach, drzwiach i bia�ych �cianach. W zale�no�ci od obszaru produktu lub bran�y wyposa�enie techniczne pomieszcze� warsztatowych mo�e si� r�ni�. Opr�cz standardowego sprz�tu biurowego i telekomunikacyjnego, mo�esz do��czy� drukarki 3D, skanery, sprz�t telekomunikacyjny, mo�esz umie�ci� drukarki 3D, skanery, kredki, tablice elektroniczne lub urz�dzenia wirtualnej rzeczywisto�ci w pokojach do my�lenia projektowego. Urz�dzenia te upraszczaj� komunikacj� i wizualizacj� wynik�w pracy. Pocz�tkowo musisz dostarczy� papier i folie w r�nych rozmiarach i kolorach, karty do prezentacji, karteczki samoprzylepne, r�ne rodzaje d�ugopis�w oraz magnesy i kleje na pokrycie podstawowych materia��w eksploatacyjnych. Pami�taj o wa�nej roli moderatora podczas planowania warsztat�w. Znajd� odpowiedni� osob�. Moderator zbiera uczestnik�w, ustrukturyzuje proces, podsumowuje wyniki i obserwuje cel i czas trwania warsztat�w. Zewn�trzny moderator mo�e pom�c przezwyci�y� operacyjn� �lepot� i rozbie�ne interesy uczestnik�w.
Powr�t

03.01.2021

Pro�ba o wsparcie

Popro� o wsparcie dla swojego projektu, zw�aszcza od swoich prze�o�onych. Poszukaj w swojej firmie sojusznik�w, kt�rzy wiedz� lub chc� wiedzie� o my�leniu projektowym. Zainteresuj pracownik�w firmy tym innowacyjnym podej�ciem. Zwr�� uwag� na potrzeb� innowacji, aby osi�gn�� trwa�y sukces korporacyjny. Wyja�nij zastosowanie, zasady i metody my�lenia projektowego. Przeciwstawiaj si� zastrze�eniom, sugeruj�c rozpocz�cie projektu o ograniczonym czasie trwania i rozs�dnym bud�ecie. Jednocze�nie popro� o swobod� kszta�towania tre�ci projektu. W ten spos�b mo�esz stworzy� idealne warunki do pomy�lnej realizacji projektu my�lenia projektowego.
Powr�t

04.01.2021

Zrozumienie zasad my�lenia projektowego

Dowiesz si� wi�cej o zasadach my�lenia projektowego i zrozumiesz znacz�c� rol�, jak� te zasady odgrywaj� w sukcesie Twojego projektu. W my�leniu projektowym wszystko kr�ci si� wok� ludzi. Dowiesz si�, �e musisz wcze�nie skupi� si� na potrzebach ludzi i �e przede wszystkim musisz pracowa� z g��wnymi u�ytkownikami. Korzystaj�c z tej strategii, mo�esz ustali� blisko�� do docelowych u�ytkownik�w, aby lepiej analizowa� ich emocje, cele i dzia�ania. My�lenie projektowe kieruje si� zasad�, �e wyniki analizy i proponowane rozwi�zania s� widoczne i zrozumia�e. W rezultacie umo�liwiasz kolejn� zasad� - mianowicie, �e podczas opracowywania rozwi�zania uczysz si� na b��dach. Nale�y pami�ta�, �e my�lenie projektowe opiera si� u podstaw na pracy zespo�owej, a efektywna praca zespo�owa wymaga odpowiednich przestrzeni roboczych. My�lenie projektowe, jako przedsi�wzi�cie zespo�owe, zmusza r�wnie� do poznania i docenienia potencjalnych korzy�ci p�yn�cych z r�nych perspektyw. W ko�cu musisz uczyni� proces zar�wno elastycznym, jak i zorientowanym na cele.
Powr�t

05.01.2021

Skupianie si� na ludziach na wczesnym etapie

Konsekwentna orientacja na klienta w tworzeniu i rozwijaniu nowych produkt�w i us�ug od dawna jest uznawana za istotny czynnik sukcesu firmy. Dzi�ki my�leniu projektowemu idziesz o krok dalej. My�lenie projektowe to co� wi�cej ni� tylko orientacja na klienta - koncentruje si� na ludziach. Ludzie s� pocz�tkiem, �rodkiem i ko�cem ka�dego rozwa�ania. Zaczynasz od ludzi, podejmuj�c problem, z kt�rym borykaj� si� Twoi docelowi u�ytkownicy lub wyra�one przez nich �yczenie. Twoim zadaniem w my�leniu projektowym nie jest d��enie do celu technologicznego lub biznesowego - jest nim zaspokojenie wyra�onych potrzeb klient�w.

W my�leniu projektowym nie zadajesz pytania "Jak mo�emy zastosowa� technologi� XY?" Nie zadajesz te� pytania "Jak mo�emy zaimponowa� klientowi naszym nowym produktem?" Zamiast tego pytasz: "Jak mo�emy rozwi�za� problem naszych docelowych u�ytkownik�w w taki spos�b, aby korzystanie z naszego rozwi�zania by�o dla nich mniejszym wysi�kiem?""

Twoi docelowi u�ytkownicy powinni mie� znacz�cy wp�yw na przej�cie / zatrzymanie podejmowanych decyzji. Je�li potencjalna grupa klient�w odpowie, �e zidentyfikowany problem jest istotny, mo�esz rozpocz�� dzia�ania. Je�li jednak otrzymasz informacj�, �e problem w oczach klienta jest nieistotny, przerywasz dalsze dzia�ania i identyfikujesz kolejny problem. Je�li docelowi u�ytkownicy nie uwa�aj� rozwi�zania, kt�re uwa�asz za atrakcyjne, zmie� swoje podej�cie na wczesnym etapie. Zasada wczesnego skupiania si� na ludziach oferuje wiele zalet i mo�liwo�ci:

• Skupiasz si� od samego pocz�tku na najwa�niejszych �yczeniach i problemach docelowych u�ytkownik�w.
• Zyskujesz szczeg�owe informacje o rynku u�ytkownik�w.
• Uniemo�liwisz swojemu rozwojowi omini�cie rynku.
• Zapobiegasz przepracowaniu - inne s�owo oznaczaj�ce "nadmierny perfekcjonizm". Unikasz przesady w sensie technicznym, gdy patrzysz z perspektywy klienta. Jednym z przyk�ad�w jest produkt, kt�ry ma zbyt wiele funkcji i przez to staje si� skomplikowany w u�yciu.

Firma Juicero z siedzib� w USA pierwotnie chcia�a sprzeda� za 700 dolar�w pras� do sok�w, kt�ra bra�a paczkowane torby owoc�w i warzyw i wyciska�a sok z wi�ksz� lub mniejsz� si��, w zale�no�ci od zawarto�ci plastikowych toreb. Urz�dzenie zosta�o pod��czone do Internetu aby mo�na by�o pokaza� sk�adniki soku i ponownie zam�wi� plastikowe torby. Ostatecznie u�ytkownicy doszli do wniosku, �e szybsze jest r�czne zgniatanie gotowych owoc�w i warzyw, ni� za pomoc� wyciskarki do sok�w - i by�o du�o taniej. Oszcz�dzasz czas zwi�zany z rozwojem produktu i p�niejszym marketingiem.

• Obni�asz koszty rozwoju i marketingu.
• Obni�asz ryzyko marketingowe.
• Przyspieszasz wprowadzenie na rynek.
Powr�t

06.01.2021

Wi�cej ni� tradycyjne badania rynku

W tradycyjnych badaniach rynku pytasz klient�w o ich �yczenia i potrzeby oraz co my�l� o konkretnym produkcie. Przy tego rodzaju bezpo�rednich pytaniach tradycyjne metody badania rynku, takie jak ankiety w�r�d klient�w, cz�sto z wielu powod�w przynosz� rozczarowuj�ce wyniki, je�li chodzi o poszukiwanie innowacji. Metody tradycyjnego badania rynku ukierunkowane s� na przeci�tnego klienta - takiego, kt�ry ma reprezentowa� docelowych u�ytkownik�w. Przeci�tni klienci cz�sto zbytnio koncentruj� si� na bie��cych potrzebach, wyborze produkt�w i cechach produkt�w - stan rzeczy cz�sto nazywany jest funkcjonaln� sta�o�ci�. W�asne do�wiadczenia (produktu) klienta dzia�aj� jak mentalne ograniczenie. Cz�sto uniemo�liwia to my�lenie w niekonwencjonalnych, nowatorskich kierunkach. Podobnie firmy, kt�re przekszta�caj� dzisiejsze �yczenia klient�w w punkt odniesienia dla innowacji jutra, koncentruj� si� po prostu na ma�ych ulepszeniach. Z czasem firmy te trac� zdolno�� tworzenia prze�omowych innowacji okre�lanych jako radykalne lub prze�omowe. Przeci�tny klient na razie nie potrzebuje pilnie nowych produkt�w. Wyobra� sobie, �e wsp�za�o�yciel Facebooka, Mark Zuckerberg, przeprowadzi� ankiet� w�r�d klient�w na kr�tko przed uruchomieniem Facebooka w 2003 roku. Zapyta�by wielu potencjalnych u�ytkownik�w na pi�mie lub w Internecie, czy potrzebowaliby sieci spo�eczno�ciowej. Maj�c takie pytanie w tamtym czasie mo�na si� spodziewa�, �e wyniki by�yby rozczarowuj�ce. Klienci musz� by� w stanie zrozumie�, co kryje si� za produktem lub us�ug� i jakie korzy�ci mog� z tego uzyska�. Chodzi o to, aby przeanalizowa� potrzeby ludzi bez natychmiastowego pytania o ich preferencje dotycz�ce niekt�rych funkcji produktu. Ponadto przeci�tny klient ledwo jest w stanie wyartyku�owa� nowe potrzeby. W tym kontek�cie cz�sto s�yszy si� cytat przypisywany Henry'emu Fordowi: "Gdybym zapyta� ludzi, czego chc�, powiedzieliby, �e konie s� szybsze". W�tpliwe jest, czy Ford rzeczywi�cie to powiedzia�. Poza tym to zdanie te� jest zwodniczy. Nigdy nie oczekuj, �e klienci natychmiast Ci je dostarcz� rozwi�zania. Rozpoczynaj�c od my�lenia projektowego, skupiamy si� celowo nie na rozwi�zaniach, ale na zrozumieniu osoby i jej problem�w, pragnie�, motyw�w, cel�w i opinii. Nie tylko analizuj przeci�tnych klient�w, na czym cz�sto koncentruj� si� tradycyjne badania rynku. Pami�taj r�wnie�, aby zbada� zachowanie os�b, kt�rych nie ma w�r�d docelowych u�ytkownik�w. Zadaj sobie nast�puj�ce pytania:

• W jakim sensie moi potencjalni klienci i ci, kt�rzy nie s� moimi docelowymi u�ytkownikami, s� tacy sami? W jaki spos�b si� r�ni�?
• Dlaczego istniej� te r�nice i podobie�stwa?

Nale�y pami�ta�, �e ankiety w�r�d klient�w w firmach nadal s� zwykle prowadzone przez dzia�y. Marketing okre�la potrzeby i podsuwa pomys�y na ulepszenia produkt�w. Dzia� badawczo-rozwojowy opracowuje specyfikacje techniczne i produktowe. Cz�sto nie ma koordynacji z partnerami wewn�trznymi i zewn�trznymi. Og�lnie rzecz bior�c, klienci s� w��czani tylko wybi�rczo na pocz�tku procesu innowacji i na jego ko�cu, kiedy ostateczny prototyp jest testowany. Nie ma sp�jnej, opartej na partnerstwie wsp�pracy z klientami w ca�ym procesie innowacji. Potrzeby klienta s� zbyt wa�ne, aby pozostawi� je samym w marketingu, wi�c upewnij si�, �e pracownicy dzia�u bada�, rozwoju i produkcji maj� kontakt z klientem. Mo�e si� to zdarzy� we wsp�lnych warsztatach lub nawet u klienta.
Powr�t

07.01.2021

Znajdowanie g��wnego u�ytkownika

Poniewa� przeci�tni klienci mog� zaoferowa� tylko ograniczon� liczb� nowych pomys��w, je�li chodzi o rozw�j produktu, nale�y zamiast tego szuka� wiod�cych u�ytkownik�w - takich, kt�rych potrzeba jest wi�ksza ni� wszystkich innych klient�w na rynku i kt�rzy maj� siln� motywacj�, aby zaspokoi� t� potrzeb�. . Osoby te jako pierwsze rozpoznaj� i �ledz� trend rynkowy, zanim wszyscy inni potencjalni u�ytkownicy zidentyfikuj� ten trend. Ich zainteresowanie zaspokojeniem ich potrzeb jest tak du�e, �e cz�sto opracowuj� w�asne prototypy, a czasem samodzielnie wprowadzaj� je na rynek. Niekt�re z tych os�b rozpoczynaj� nawet w�asne firmy w oparciu o t� motywacj� (przedsi�biorcy-u�ytkownicy). Innymi s�owy, wiod�cy u�ytkownicy nie s� zwyk�ymi klientami ani klientami pilota�owymi i niekoniecznie reprezentuj� potrzeby klient�w na obecnym rynku. Niekoniecznie s� to nawet poprzedni klienci; mog� r�wnie� pochodzi� z zupe�nie r�nych segment�w rynku, a nawet z bran� zewn�trznych. Internet jest produktem u�ytkownika wiod�cego. G��wnym u�ytkownikiem by� wynalazca World Wide Web, Tim Berners-Lee. Jako pracownik Europejskiej Organizacji Bada� J�drowych (CERN) zauwa�y�, �e u�ywanie r�nych infrastruktur sieciowych powoduje problemy z komunikacj� mi�dzy r�nymi o�rodkami laboratoryjnymi. Pocz�tkowo stworzy� podstawy dla sieci World Wide Web tylko po to, aby m�g� �atwiej komunikowa� si� z kolegami. Rowery g�rskie s� r�wnie� produktem dla g��wnych u�ytkownik�w. W latach siedemdziesi�tych Gary Fisher i grupa innych hipis�w ze starej szko�y dostrzegli wady obecnych motocykli sportowych dla ich w�asnych, wymagaj�cych potrzeb. U�ywali rower�w na otwartym terenie i czuli si� zmuszeni do modyfikacji k�, aby dopasowa� je do tych potrzeb. Ta perspektywa zaowocowa�a pierwszymi rowerami g�rskimi. Systematyczna integracja wiod�cych u�ytkownik�w zapewnia du�y potencja� innowacji podczas tworzenia pomys��w na nowe produkty i us�ugi. Identyfikacja tych u�ytkownik�w i w��czenie ich potencja�u tw�rczego do procesu innowacji jest funkcj� metody wiod�cego u�ytkownika, kt�ra zosta�a ju� opracowana przez profesora Erica von Hippela z Massachusetts Institute of Technology (MIT) w 1986 roku. Wiod�cych u�ytkownik�w mo�na znale�� dla Tw�j proces my�lenia projektowego, najpierw przygl�daj�c si� dominuj�cym trendom rynkowym i technologicznym. Szukaj online lub offline nowych trend�w w technologiach i rozwoju rynku (nowe potrzeby, nowi konkurenci). Mo�esz znale�� mn�stwo zasob�w, do kt�rych mo�esz si� zwr�ci� o pomoc:

• Bazy danych publikacji i patent�w
• Gazety i czasopisma bran�owe
• Badania technologiczne, rynkowe i bran�owe przeprowadzone przez stowarzyszenia bran�owe, us�ugodawc�w, firmy konsultingowe, plac�wki naukowe (uczelnie, instytuty badawcze) lub instytucje krajowe i mi�dzynarodowe
• Statystyki (strony rz�dowe, takie jak US Bureau of Economic Analysis [www.bea.gov], a tak�e strony prywatne)
• Raporty dotycz�ce trend�w lub bada� rynkowych
• Roczne raporty, raporty dotycz�ce zr�wnowa�onego rozwoju, prezentacje, informacje prasowe i strony internetowe innych firm (konkurenci, dostawcy, startupy)
• Og�lne badania internetowe, fora, blogi i sieci spo�eczno�ciowe
• Konferencje i targi
• Ankiety w�r�d klient�w, ankiety dostawc�w, warsztaty z klientami lub dostawcami
• Osobiste sieci w�asnych pracownik�w
• Rozmowy ekspert�w
• Wsp�praca z instytutami naukowymi lub innymi firmami
• Ankiety pracownicze

Po zebraniu niezb�dnych informacji o technologiach i trendach rynkowych nale�y wymy�li� mo�liwe kryteria wyboru wiod�cych u�ytkownik�w.

• Wyznaczaj� trendy.
• Maj� szczeg�ow� wiedz� na temat odpowiednich technologii lub problemu, kt�ry pr�bujesz rozwi�za�.
• Cz�sto borykaj� si� z tym samym problemem lub s� zmuszeni intensywnie si� nim zajmowa�.
• Oczekuj� du�ej korzy�ci ze znalezienia rozwi�zania zidentyfikowanego problemu.
• Maj� ju� wst�pne pomys�y, a nawet prototypy rozwi�zania

Nie powiniene� zbyt w�sko definiowa� tych kryteri�w; w przeciwnym razie mo�esz wykluczy� wiod�cych u�ytkownik�w z innych obszar�w. Ponadto nie wszystkie wymienione kryteria wyboru musz� by� spe�nione, ani nie musz� by� spe�nione w 100%. Pami�taj, aby przeanalizowa� analogiczne obszary. Pomocne mo�e by� przyjrzenie si� innym bran�om, kt�re wykorzystuj� podobne technologie lub stoj� przed podobnymi wyzwaniami. Zadaj sobie pytanie, kt�re obszary zastosowa� maj� te same problemy na abstrakcyjnym poziomie, a kt�re wykorzystuj� inne technologie. W oparciu o te kryteria wyboru masz kilka r�nych podej�� do identyfikacji g��wnych u�ytkownik�w: Mo�esz wys�a� kwestionariusz do du�ej puli wst�pnie wybranych os�b na podstawie kryteri�w i poprosi� je o dobrowolne ujawnienie niekt�rych ich danych osobowych, aby� m�g� ustali� ich przydatno�� jako g��wnych u�ytkownik�w. Mo�esz nast�pnie wykorzysta� te osoby jako zasoby podczas identyfikowania trend�w rynkowych i technologicznych. (Uwaga: jako punkt wyj�cia mo�na r�wnie� zintegrowa� istniej�cych klient�w, dostawc�w i kontakty z firmami w ankiecie. Za pomoc� wspomnianych powy�ej kryteri�w wyboru mo�na rozr�ni� przeci�tnych klient�w i wiod�cych u�ytkownik�w spo�r�d istniej�cych klient�w.) Mo�esz r�wnie� wystarczy skontaktowa� si� z ograniczon� liczb� os�b na pocz�tku i zapyta�, czy z kolei znaj� potencjalnych g��wnych u�ytkownik�w. Mo�esz zacz�� od zadania im nast�puj�cych pyta�:

• Czy znasz kogo�, kto ma specjalne do�wiadczenie w obszarach XY?
• Czy znasz kogo�, kto ju� zacz�� opracowywa� w�asne rozwi�zanie tego konkretnego problemu?
• Czy znasz kogo� w analogicznych obszarach, kt�ry mia� podobne problemy lub u�ywa podobnych technologii?
• Czy znasz kogo�, kto boryka si� z tym problemem w szczeg�lnych okoliczno�ciach lub jest bardzo zmotywowany do znalezienia rozwi�zania problemu?

Je�li masz szcz�cie, mo�esz korzysta� z sieci spo�eczno�ciowych os�b, z kt�rymi si� kontaktowa�e�, w celu przesy�ania pyta� i w�tpliwo�ci mi�dzy osobami z efektem kuli �nie�nej, aby ostatecznie zosta� potencjalnym g��wnym u�ytkownikiem. Aby zako�czy� wyszukiwanie, musisz zdecydowa�, czy

• Zidentyfikowane osoby nadaj� si� jako wiod�cy u�ytkownicy
• Osoby te s� zmotywowane i ch�tne do udzia�u w warsztatach
• Po��dana mieszanka os�b do tego warsztatu jest odpowiednia

Oczywi�cie nie ma "idealnego" g��wnego u�ytkownika, kt�ry m�g�by spe�ni� wszystkie kryteria wyboru.
Powr�t

08.01.2021

Aktywne zaanga�owanie g��wnego u�ytkownika

Nale�y aktywnie zaanga�owa� wiod�cych u�ytkownik�w w poszukiwanie potencjalnych rozwi�za� i zaprosi� ich na kreatywny warsztat. Aby przygotowa� warsztat, musisz sprecyzowa� kilka podstawowych warunk�w, takich jak dost�pne terminy, aspekty poufno�ci, wynagrodzenie i zwrot koszt�w. Wyja�nienie praw wynalazc�w g��wnych u�ytkownik�w nadal stanowi wyzwanie dla firm. Wymaga to kreatywnych rozwi�za�, kt�re uwzgl�dniaj� r�wnie� uzasadnione interesy g��wnych u�ytkownik�w. Nale�y unika� hurtowego przenoszenia praw wynalazc�w bez godziwej rekompensaty. W niekt�rych obszarach mo�esz przyzna� wy��czne prawa u�ytkowania g��wnemu u�ytkownikowi. Mo�esz ustali� wynagrodzenie w formie jednorazowej p�atno�ci rycza�towej, p�atno�ci za kamie� milowy i / lub udzia�u w przychodach. Mo�liwe s� r�wnie� �wiadczenia rzeczowe. Nast�pnie mo�esz dostarczy� produkt wynikowy g��wnemu u�ytkownikowi bez op�at lub na obni�onych warunkach. Mo�esz te� upewni� si�, �e g��wny u�ytkownik jest jednym z pierwszych klient�w, kt�ry otrzyma produkt. Wiod�cy u�ytkownicy, przy pomocy najnowszych technik prezentacji i kreatywnych technik, powinni wsp�lnie z wewn�trznymi przedstawicielami r�nych dzia��w, takich jak badania i rozw�j, produkcja, marketing i sprzeda�, pracowa� nad konkretnymi rozwi�zaniami. Nale�y zaplanowa� maksymalnie 12 do 16 os�b (p� ekspert�w wewn�trznych i po�owa zewn�trznych g��wnych u�ytkownik�w) oraz moderatora (najlepiej zewn�trznego) na warsztaty. Takie warsztaty mog� trwa� od jednego do trzech dni, w zale�no�ci od tematu i celu.
Powr�t

09.01.2021

Rozwijanie empatii

Kluczow� zasad� my�lenia projektowego jest empatia - postawienie si� w sytuacji klienta lub u�ytkownika, aby� m�g� zbada� uczucia, emocje, my�li, intencje i dzia�ania tej osoby. Dzi�ki empatii nie tylko budujesz dystans do siebie, ale tak�e budujesz blisko�� do potencjalnych klient�w. Dzi�ki temu mo�na lepiej ukierunkowa� nowe produkty i us�ugi na klient�w w stopniu, w jakim takie produkty i us�ugi mog� zaspokoi� ich potrzeby. W tym zautomatyzowanym, zdigitalizowanym i cz�ciowo odhumanizowanym �wiecie, w kt�rym decyzje s� cz�sto podejmowane wy��cznie na podstawie twardych fakt�w, liczb i danych oraz w kt�rym priorytetem jest wzrost wydajno�ci, podej�cie to jest obiecuj�ce. Brak empatii by� jednym z powod�w niepowodzenia Google Glass, kt�re zosta�o wprowadzone w 2012 roku, a zaledwie trzy lata p�niej wypad�o z rynku. Prezentacja Google Glass polega�a na tym, �e mo�e wy�wietla� e-maile, po��czenia, SMS-y, instrukcje lub filmy u�ytkownik�w bezpo�rednio w polu widzenia u�ytkownika. Jedynym znakiem, kt�ry go od razu po wyj�ciu z pude�ka by�o to, �e by� sterowany g�osem, co wielu u�ytkownik�w bardzo nie lubi�o, zw�aszcza gdy okulary danych by�y u�ywane publicznie. Jeszcze wi�kszym czynnikiem we flopie by�o poczucie, �e inni, kiedy wchodzili w interakcj� z u�ytkownikami szk�a danych, �e ich prywatno�� zosta�a naruszona - wra�enie, z kt�rym Google nie liczy�. Wiele os�b mia�o poczucie, �e s� na sta�e filmowane przez osob� nosz�c� okulary danych, a nawet grozi�y u�ytkownikom przemoc�. Google nie uwzgl�dni� odpowiednio potrzeb u�ytkownik�w i wracaj�c do empatii, nie postawi� si� w sytuacji u�ytkownik�w, kt�rzy faktycznie u�ywaj� jej produktu. Analiza uczu� i emocji docelowych u�ytkownik�w pozwala nie tylko zidentyfikowa� wci�� niewypowiedziane i nieodkryte potrzeby klient�w, ale tak�e zrozumie� motywy ich istnienia. Produkty i us�ugi wp�ywaj� na uczucia i wywo�uj� emocje. Uczucia i emocje mog� r�wnie� pokaza� motywacje stoj�ce za korzystaniem z aplikacji. Cz�ciej sprawdzasz poczt�, kiedy czujesz si� przygn�biony. Cz�ciej korzystasz z sieci spo�eczno�ciowych, gdy czujesz si� samotny. Gdy czujesz si� niepewnie, uciekasz si� do wyszukiwarek internetowych. Ogl�dasz filmy, kiedy si� nudzisz. Ludzie cz�sto u�ywaj� produkt�w lub us�ug z wi�cej ni� jednego powodu. W rzeczywisto�ci istnieje sie� emocji, kt�re wyja�niaj� dzia�ania ludzi. Tylko wtedy, gdy poprawnie zidentyfikujesz i zrozumiesz uczucia i emocje u�ytkownik�w, mo�esz wykorzysta� to jako podstaw� do rozwi�zania problem�w docelowych u�ytkownik�w lub do spe�nienia ich �ycze�. Uczucia i emocje mo�na podzieli� na podstawowe formy, kt�re mo�na znale�� u wszystkich ludzi we wszystkich kulturach. Te podstawowe formy (aw nawiasach ich odmiany) obejmuj� l�k (strach, panika), z�o�� (irytacja), smutek, rado�� (szcz�cie), ciekawo�� (zaskoczenie), wstr�t (nuda, wstr�t) i pogard�. Zwracaj uwag� na uczucia ludzi, kiedy to robi� lub nie . Zadaj sobie nast�puj�ce pytania:

• Jakie uczucia rozpoznajesz, patrz�c na ich gesty i mimik�?
• Jakie uczucia rozpoznajesz, s�ysz�c wypowiedzi innej osoby i ton ich g�osu?

Po�wi�� troch� czasu na analiz� ukrytych emocji. Nazwij je i przypisz do podstawowych form. Aby �wiczy�, mo�esz zacz�� od siebie: Zwr�� uwag� na swoje uczucia przez tydzie� i zg��b je. Przed p�j�ciem spa� w nocy nazwij i opisz je w dzienniku emocji. Podziel te uczucia na pozytywne, neutralne i negatywne. Zadaj sobie pytanie, dlaczego sytuacje, kt�re napotka�e� w ci�gu dnia, doprowadzi�y do tych emocji.
Powr�t

10.01.2021

Ilustrowanie pomys��w

W my�leniu projektowym Twoim celem jest uczynienie pomys��w zrozumia�ymi i osi�galnymi na wczesnym etapie. Wizualizujesz swoje pomys�y i najlepiej demonstrujesz je za pomoc� prototypu, z kt�rym potencjalni u�ytkownicy mog� eksperymentowa�. Prototypy niekoniecznie musz� by� elementami sprz�tu; mog� to by� r�wnie� rysunki, obrazy, gry fabularne, konstrukcje modeli lub filmy. Nie chodzi o zapewnienie docelowym u�ytkownikom gotowego i doskona�ego produktu. Wr�cz przeciwnie. Pocz�tkowo docelowy u�ytkownik powinien przegl�da� tylko poszczeg�lne funkcje, cechy, cechy lub dzia�ania oferty produktu lub us�ugi. Prototyp pomaga uczyni� co�, co trudno opisa�, bardziej namacalnym. Przy tworzeniu i wyborze prototypu kierujemy si� zasad�: tak proste, jak to tylko mo�liwe, jak najbardziej znacz�ce. Na swojej stronie Dropbox pokaza� kr�tki film, kt�ry w prosty i oryginalny spos�b wyja�ni� zalety pomys�u na produkt. Ciekawostka: to oprogramowanie jeszcze wtedy nie istnia�o. Film odni�s� ogromny sukces i ponad 100 000 os�b zarejestrowa�o si�, aby dowiedzie� si� wi�cej o oprogramowaniu. Za�o�yciele otrzymali tym samym pozytywne opinie na temat swojego pomys�u i przyst�pili do realizacji.
Powr�t

11.01.2021

Brak wiedzy

Inn� wa�n� zasad� my�lenia projektowego jest uczenie si� na b��dach. Upewnij si�, �e b��dy s� rozumiane jako sta�y element procesu my�lenia projektowego i stanowi� okazj� do nauki. Zadaniom, z kt�rymi masz do czynienia w my�leniu projektowym, zawsze towarzysz� niepewno�ci. Musisz przyzna�, �e podej�cie Zero Defekt�w jest niemo�liwe w zakresie innowacji i nie powinno to by� celem. Nawet sama pr�ba osi�gni�cia czego� idealnego za pomoc� pierwszego szkicu, koncepcji, prototypu lub produktu jest cz�sto skazana na niepowodzenie, je�li chodzi o innowacje, i dzia�a, aby st�umi� prze�omowe nowe koncepcje. Szybko ucz si� na b��dach i stw�rz w firmie kultur� eksperymentowania. Podobnie jak sukcesy, b��dy oferuj� mo�liwo�ci uczenia si�. Aby uczy� si� pomy�lnie, powiniene� odpowiedzie� na nast�puj�ce pytania w zespole projektowym:

• Co spowodowa�o b��d?
• Co musimy teraz zrobi� razem, aby naprawi� lub zmniejszy� szkodliwe skutki b��du?
• W jaki spos�b b��d pojawi� si� pierwszy?
• Co musimy zrobi� w przysz�o�ci, aby zapobiec wyst�pieniu b��du?
• Czego mo�emy si� nauczy� z b��du jako firma?

Zajmij si� tym, �e b��dy (musz�) zawsze wyst�puj� i nale�y si� ich spodziewa�. Z tego powodu pozw�l - jeszcze lepiej, zach�caj - na b��dy. Rozw�j innowacji polega na dwuno�nym uczeniu si� - uczeniu si� zar�wno z sukces�w, jak i b��d�w. Najlepszym sposobem na przedstawienie tego punktu jest wykorzystanie przyk�ad�w z w�asnej firmy, pokazuj�cych, w jaki spos�b b��dy doprowadzi�y do okre�lonych ulepsze�, a nawet innowacji.
Teflon zosta� odkryty, poniewa� chemik eksperymentowa� z czynnikami ch�odniczymi i przechowywa� je zbyt d�ugo. Penicylin� odkry� bakteriolog Alexander Fleming, gdy podczas letnich wakacji przypadkowo opu�ci� szalk� Petriego, co doprowadzi�o do powstania ple�ni, kt�ra zapobiega�a rozwojowi kultur bakteryjnych. Popsicles zosta�y wynalezione, gdy 11-letni Frank Epperson zostawi� domowej roboty lemoniad� z patykiem na patio podczas zamra�ania. Torebka zosta�a wynaleziona po tym, jak handlarz herbat� nape�ni� herbat� w jedwabne woreczki ze wzgl�du na koszty, a klienci przypadkowo zanurzyli j� we wrz�cej wodzie.
Powr�t

12.01.2021

Zapewnienie r�norodno�ci w zespole

Wa�nym czynnikiem sukcesu w my�leniu projektowym jest w�a�ciwy sk�ad zespo�u. Istniej� dobre powody, dla kt�rych warto polega� na r�norodno�ci w strukturze zespo�u. My�lenie projektowe stawia ludzi w centrum uwagi. Sp�jrz na ludzi, dla kt�rych chcesz znale�� rozwi�zanie lub kt�rych �yczenia chcesz spe�ni�. Najprawdopodobniej ci ludzie pochodz� z r�nych grup wiekowych, sk�adaj� si� zar�wno z kobiet, jak i m�czyzn lub maj� r�ne pochodzenie kulturowe. Pomaga, gdy Tw�j zesp� odzwierciedla t� r�norodno��. U�atwia to Twojemu zespo�owi ustawienie si� na pozycji i sytuacji docelowych u�ytkownik�w. Innym powodem pozytywnego wp�ywu r�norodno�ci jest spos�b, w jaki podchodzisz do zada�, przed kt�rymi stoisz. W my�leniu projektowym masz do czynienia z zadaniami, kt�re nie s� �atwe do rozwi�zania. Potrzebujesz wiedzy, kreatywno�ci, do�wiadczenia i perspektyw z r�nych dyscyplin. My�lenie projektowe ��czy w sobie interdyscyplinarn� szeroko�� i techniczn� g��bi�. Proces ten opiera si� na wiedzy, do�wiadczeniu i perspektywach zespo�u in�ynier�w i naukowc�w z dziedzin nauk przyrodniczych, technicznych, humanistycznych oraz nauk spo�ecznych i ekonomicznych, kt�rzy s� zdolni do multidyscyplinarnych wsp�praca. Nie polegaj tylko na r�norodno�ci, je�li chodzi o wiek, p�e�, wykszta�cenie lub pochodzenie kulturowe cz�onk�w zespo�u. Przynale�no�� do firmy (od d�u�szego czasu lub niedawne zatrudnienie), do�wiadczenie w temacie (dog��bne, niskie, brak) czy typ osobowo�ci (introwertyczny lub ekstrawertyczny) to dodatkowe czynniki, kt�re mo�esz wzi�� pod uwag�.
Powr�t

13.01.2021

Oferowanie zorientowanych na zesp� i kreatywnych przestrzeni roboczych

Projekt pomieszczenia i jego wyposa�enie maj� cz�sto niedoceniany wp�yw na potencja� innowacyjny organizacji. Aby pracowa� innowacyjnie, musisz zachowa� r�wnowag� mi�dzy koncentracj�, komunikacj� i kreatywno�ci�, je�li chodzi o miejsca pracy. Jednocze�nie architektura i projekt miejsca pracy musz� pozostawia� miejsce na elastyczno��. Dlatego "fabryka innowacji" musi wygl�da� inaczej ni� zwyk�a "fabryka produkcyjna", kt�ra zosta�a zaprojektowana wy��cznie pod k�tem wydajno�ci. Przestrzenie robocze do pracy indywidualnej i grupowej, a tak�e zgromadzenia ca�ej grupy musz� mie� elastyczny i inspiruj�cy projekt. Gor�co polecam wyb�r r�nych lokalizacji, pomieszcze� lub aran�acji mebli dla r�nych faz my�lenia projektowego. Pozwala to na tworzenie nowej atmosfery pracy w locie - takiej, kt�ra jest odpowiednia dla wykonywanej pracy. My�lenie projektowe to proces wsp�lnotowy, kt�ry nie tylko odbywa si� wewn�trznie, ale tak�e integruje partner�w zewn�trznych. Projekt pomieszczenia powinien u�atwia� i zach�ca� do wsp�lnej pracy na kr�tkich dystansach. Budynki i pomieszczenia po��czone chodnikami i zadaszonymi mostami ��cz� r�ne dyscypliny w optymalny projekt przestrzenny. Airbnb zaprojektowa� niekt�re ze swoich pokoi firmowych w taki spos�b, w jaki jego klienci pierwotnie oferowali je jako domy wakacyjne na ca�ym �wiecie na swojej stronie internetowej. Google wyposa�a swoje miejsca pracy w kanapy, strefy do gier, sprz�t fitness, hamaki, sto�y bilardowe, tenis sto�owy, fotele do masa�u lub sale do jogi. Biuro Lego w Danii ma r�wnie� wiele zabawnie zaprojektowanych miejsc pracy, takich jak miniaturowe pola golfowe. Zamiast wchodzi� po schodach, pracownicy mog� skorzysta� ze zje�d�alni. Biuro Kickstarter w Nowym Jorku znajduje si� w starej fabryce o��wk�w i obejmuje takie przestrzenie, jak teatr, biblioteka, galeria i ogr�d na dachu. W ogrodzie rosn� drzewa, a pracownicy sadz� owoce i warzywa.
Powr�t

14.01.2021

Uelastycznienie i skoncentrowanie procesu

W my�leniu projektowym droga do celu jest pe�na niepewno�ci. W sytuacjach, w kt�rych wyst�puje du�a niepewno��, cz�sto jest niewiele informacji, na kt�rych mo�na oprze� najlepsze podej�cie. Prognozy dotycz�ce rozwoju w przysz�o�ci s� w takich sytuacjach zwykle niejasne, je�li chodzi o ich moc wyja�niaj�c� lub jej brak. Mo�esz zmniejszy� niepewno�� i z�o�ono��, post�puj�c krok po kroku i elastycznie reaguj�c na zmiany. Proces my�lenia projektowego zach�ca do tego stopniowego podej�cia. Najpierw dok�adnie analizujesz problem, wykorzystujesz wyniki analizy do formu�owania zadania, opracowywania pierwszych mo�liwych rozwi�za�, testowania ich i uczenia si� na podstawie informacji zwrotnych. Nie ko�czysz dok�adnie faz jedna po drugiej. Zawsze, gdy otrzymasz informacje, kt�re najpierw musisz szczeg�owo przeanalizowa�, wr�� do poprzedniego kroku. Zmiany w procesie s� oczekiwane i po��dane. Ka�dy krok mo�e stanowi� dla Ciebie nowe wyzwanie. Dlatego cz�ci� zasady jest to, aby uczyni� kurs elastycznym i zmieni� go w razie potrzeby. Zaakceptuj fakt, �e nie b�dziesz mie� wszystkich potrzebnych informacji na samym pocz�tku i �e nie robisz od razu wszystkiego poprawnie. Zrozum, �e wiedza i informacja s� najwi�kszym wrogiem niepewno�ci. Proces my�lenia projektowego dostarczy Ci odpowiedniej wiedzy i wymaganych informacji. Niepewno�� opiera si� na strachu przed pora�k�. Pomy�l realistycznie o tym, co tak naprawd� mo�esz straci�, je�li Tw�j projekt si� nie powiedzie. Z tej perspektywy zwykle jest tak, �e korzy�ci przewa�aj� nad ryzykiem. Podczas procesu my�lenia projektowego nale�y by� skupionym. Zasada, �e na pocz�tku nale�y skupi� si� na procesie, wydaje si� by� sprzeczna z potrzeb� elastyczno�ci. Moje do�wiadczenie z procesami tw�rczymi pokaza�o, �e okre�lenie jasnych granic lub ogranicze� jest pomocne w procesie my�lenia projektowego. W tych granicach mo�esz z kolei dzia�a� elastycznie. Granice te mog� obejmowa� przybli�on� orientacj� opart� na strategii firmy, szczeg�lny nacisk regionalny, pewn� liczb� nowych funkcji, zgodno�� z ograniczeniami regulacyjnymi lub zasoby z ograniczona dost�pno�ci�. Tw�j ci�g�y nacisk odnosi si� r�wnie� do procesu my�lenia projektowego. Granice mog� oznacza�, �e sam ustalasz jasne bud�ety czasowe dla poszczeg�lnych faz lub okre�lasz, dla kogo, jak i gdzie rozwi�zanie powinno zosta� zastosowane. Kiedy te ograniczenia s� odpowiednio stosowane i komunikowane, mog� pobudza� kreatywno�� oraz mie� motywuj�cy i inspiruj�cy wp�yw na zesp� projektant�w. Trzymaj si� zasady "Potrzeba matk� wynalazku".
Powr�t

15.01.2021

Tworzenie idealnych warunk�w

Moja rada? Nie spiesz si� i od razu zacznij od zadania zwi�zanego z my�leniem projektowym. Po�wi�� wystarczaj�co du�o czasu, aby przygotowa� pracownik�w i otoczenie do my�lenia projektowego. W tym rozdziale dowiesz si�, jak stworzy� warunki do odniesienia sukcesu, je�li chodzi o projekt my�lenia projektowego. Przede wszystkim ludzie musz� by� w stanie dostrzec uzasadnienie twojego zadania. Wraz ze swoim zespo�em i innymi zaanga�owanymi stronami w firmie musisz opracowa� wizj� swojego projektu, opisuj�c d�ugoterminowe korzy�ci z Twojej pracy. Dowiesz si�, jak wa�ne jest uzyskanie wsparcia od najwy�szego kierownictwa i b�dziesz w stanie wymaga� tw�rczej swobody. Na koniec poka��, jak efektywniej podejmowa� decyzje w firmie. Dowiesz si�, jak zidentyfikowa� umiej�tno�ci wymagane do wykonania zadania i jak zmotywowa� pracownik�w do projektu poprzez pochwa�y i uznanie.
Powr�t

16.01.2021

Zapewnienie pozytywnego nastawienia

Zanim zaczniesz swoje zadanie, musisz odpowiedzie� sobie na dwa podstawowe pytania dla siebie i wszystkich innych potencjalnych uczestnik�w:

• Co chcesz osi�gn�� dzi�ki temu zadaniu?
• Dlaczego chcesz to osi�gn��?

Odpowiedzi� na te pytania jest wizja Twojego zadania - projekt wyzwanie, kt�re chcesz rozwi�za� za pomoc� my�lenia projektowego.

Tworzenie wizji projektu

To jest tw�j opis d�ugoterminowej wizji przysz�o�ci, kt�ra ma na celu popraw� obecnej sytuacji. Wizja zapewnia znaczenie i motywacj� dla uczestnik�w. Skupiamy si� bardziej na tym, dlaczego i co, a mniej na tym, jak. Wizja odnosi si� do przysz�o�ci i integruje zmiany spo�eczne, kt�re pozwalaj� na tworzenie bardziej osobistych, bardziej ludzkich ram odniesienia, je�li chodzi o skupienie si� na orientacji na klienta. Tw�j produkt powinien tworzy� warto�� dodan� dla klient�w. Twoje wyzwanie projektowe powinno przynosi� korzy�ci zar�wno ludziom, jak i ich �rodowisku. Po�wi�� niezb�dny czas w zespole i om�w wsp�ln� wizj� swojego zadania. W ten spos�b kreujesz pozytywne nastawienie i wzbudzasz w zespole ducha optymizmu. Jednym z przyk�ad�w tak silnej wizji by� wyznaczony w 1961 roku cel Johna F. Kennedy'ego, aby Stany Zjednoczone wys�a�y kogo� na Ksi�yc w ci�gu najbli�szych dziesi�ciu lat. (Dlatego u�ywamy wyra�enia my�lenie ksi�ycowe, kiedy m�wimy o sile wsp�lnej wizji). Twoja wizja powinna wywo�ywa� presj� na zmian�, silnie naciska� na natychmiastowe wdro�enie i by� �atwo przekazana na obrazach. Rozwa�my przyk�ad wizji: "Chcemy zwi�kszy� nasz udzia� w rynku produkt�w farmaceutycznych przeciwko chorobom neurodegeneracyjnym o 20 procent". Jest to zwi�zane z firm�, technicznie racjonalne i niezbyt motywuj�ce. Spr�buj zamiast tego: "W ci�gu dziesi�ciu lat ludzie nie b�d� ju� cierpie� na chorob� Alzheimera". Jest to zwi�zane z cz�owiekiem, ilustracyjne i inspiruj�ce.

Przekazywanie wizji

Wielokrotnie rozmawiaj o swojej wizji ze wszystkimi uczestnikami, korzystaj�c z ka�dej okazji, aby podtrzyma� rozmow�. Porozmawiaj o swoim wyzwaniu projektowym podczas ka�dego spotkania zespo�u, ka�dego warsztatu i ka�dego wyk�adu, a tak�e podczas nieformalnych rozm�w z wcze�niej niezaanga�owanymi pracownikami w firmie lub z partnerami biznesowymi. Wykorzystaj ka�d� okazj� do wymiany pomys��w na temat swojej wizji; oznacza to, �e z ka�dej wymiany otrzymasz bardzo potrzebne informacje zwrotne, dzi�ki czemu b�dziesz w stanie wyostrzy� swoje zadanie. Twoja wizja i wynikaj�ce z niej zadanie powinny by� stale widoczne i zawsze obecne w Twojej firmie. Umie�� swoje wyzwanie projektowe w intranecie, umie�� plakat ze swoim zadaniem we wsp�lnych przestrzeniach, napisz artyku� o swoich celach w magazynie firmowym i rozdawaj ulotki i naklejki dotycz�ce twojego projektu w firmie. Napisz swoje wyzwanie projektowe tak, jakby to by�a historia, i nadaj mu znacz�c� nazw�. M�w w zabawny i emocjonalny spos�b o wyzwaniach, kt�re chcesz rozwi�za� za pomoc� my�lenia projektowego. Skorzystaj z fikcyjnych element�w opowiadania historii, aby opowiedzie� prawdziw� histori� swojej wizji - zw�aszcza je�li chodzi o korzy�ci, jakie Twoje rozwi�zanie mo�e przynie�� ludziom. Fabu�a opowie�ci musi odpowiada� na pytania, dlaczego chcesz opanowa� zadanie i czego u�yjesz, aby je opanowa�.
Powr�t

17.01.2021

Zach�canie do zmiany

Realizuj�c proces my�lenia projektowego, a nast�pnie wdra�aj�c wyniki, polegasz na wielu pracownikach i kooperantach zewn�trznych, takich jak dostawcy. Podej�cie to, a tak�e rzeczywisty wynik my�lenia projektowego, jest dla nich prawdopodobnie nieznany i nowy. Nowe pomys�y zawsze spotyka si� ze sceptycyzmem, zastrze�eniami lub oporem. Zmuszasz pracownik�w do zmiany nawyk�w, przydzielonych zada� lub przep�yw�w pracy. Maj�c inspiruj�c� wizj�, mo�esz stworzy� podstawy niezb�dne do zmiany. Pomaga, je�li poczujesz wag�, konieczno�� i pilno�� czego� nowego w�r�d swoich sojusznik�w iw firmie. Wymaga to analizy zar�wno obecnej sytuacji, jak i przysz�ych wyzwa�. Scenariusz "nie robienia niczego" mo�e otworzy� oczy. Zapytaj zesp� lub firm� jako ca�o��, co by si� sta�o, gdyby nagle zaprzestali wszelkich wysi�k�w tworzenia czego� nowego z dnia na dzie�. Zadaj nast�puj�ce pytania:

• Co by si� sta�o, gdyby�my nie rozwi�zali tego zadania jako firma?
• Co zrobiliby nasi konkurenci?
• Jak nasi klienci zareagowaliby w d�u�szej perspektywie?
• Jakie ryzyko to stwarza?
• Kt�re mo�liwo�ci zosta�yby utracone bez tego zadania?
Powr�t

18.01.2021

Wzbudzanie ciekawo�ci

Ciekawo�� to emocjonalna ocena, kt�ra m�wi, �e znajdujesz co� interesuj�cego. Ludzie rodz� si� z ciekawo�ci�. Jednak wraz z wiekiem trac� t� wrodzon� ciekawo��. W badaniach naukowych udowodniono, �e ciekawo�� ma pozytywne skutki. Osoby zaciekawione nawi�zuj� kontakty spo�eczne szybciej i �atwiej, wydaj� si� bardziej interesuj�ce i sympatyczne, s� bardziej pewne siebie i szcz�liwsze. Prowadzi to do wi�kszej satysfakcji z �ycia i d�u�szej oczekiwanej d�ugo�ci �ycia. Opr�cz korzy�ci osobistych, ciekawo�� jest podstaw� otwarto�ci i kreatywno�ci, dzi�ki czemu mo�na odkrywa� nowe rzeczy i robi� post�py. Trzeba wzbudzi� w firmie ciekawo�� swojego zadania, aby z powodzeniem opanowa� je my�leniem projektowym. Ludzie staj� si� ciekawi, gdy temat uznaj� za interesuj�cy. Co� jest interesuj�cego, je�li zadanie jest wymagaj�ce, je�li jest warte zachodu i je�li jest r�wnie� zrozumia�e. Musisz zatem przedstawi� firmie problem i pytanie, nad kt�rym chcesz popracowa�, stosuj�c my�lenie projektowe jako wymagaj�ce, satysfakcjonuj�ce i zrozumia�e
Powr�t

19.01.2021

Przedstawienie zadania jako wyzwania

Mo�esz poinformowa� sw�j zesp� lub firm� o trudnym charakterze zadania, demonstruj�c, w jaki spos�b wszystkie poprzednie rozwi�zania problemu okaza�y si� nieodpowiednie. Dalej wyja�nij, �e nale�y zbada� wiele rozmytych korelacji i niejasnych zale�no�ci lub �e przyczyna problemu jest nieznana. Z�o�one zadanie budzi ciekawo��. Budowa systemu energetyki wiatrowej jest wyzwaniem technicznym i ekonomicznym. Opr�cz zada� technicznych zwi�zanych z ulepszaniem �opat wirnika, k� z�batych i generator�w wa�ne jest, aby znale�� miejsce ekonomiczne, przyjazne dla �rodowiska i akceptowane przez lokaln� ludno��. Te zadania mo�na rozwi�za� tylko razem. Z technicznego i ekonomicznego punktu widzenia zadanie to jest bardzo ciekawe i na pewno wzbudzi ciekawo��
Powr�t

20.01.2021

Przedstawienie zadania jako nagrody

Nale�y podkre�li�, �e z rozwi�zaniem zadania wi�� si� pewne korzy�ci przedsi�biorcze i osobiste. Wyja�nij, dlaczego rozwi�zanie zadania jest wa�ne. Korzy�ci dla przedsi�biorczo�ci mog� polega� na tym, �e Twoi klienci rozwi�zuj� zadanie. Korzy�ci dla przedsi�biorczo�ci mog� polega� na tym, �e Twoi klienci s� szcz�liwsi, poprawia si� wizerunek firmy, zwi�ksza si� jej udzia� w rynku, generujesz wi�ksze zyski lub zapewniona jest stabilno�� firmy po wykonaniu zadania. Opr�cz korzy�ci finansowych i promuj�cych karier� wynikaj�cych z tego zadania, zwr�� uwag�, �e mo�esz r�wnie� uzyska� osobist� nagrod�, dowiaduj�c si�, jak co� dzia�a lub wiedz�c, �e pomog�e� rozwi�za� dra�liwy problem. Uczenie si� czego� jest cz�sto postrzegane jako nagroda. Podkre�l te formy nagr�d, je�li chcesz wzbudzi� w zespole i firmie ciekawo�� procesu my�lenia projektowego
Powr�t

21.01.2021

Przedstawienie zadania w zrozumia�y spos�b

Trzy aspekty zadania - wyzwanie, nagroda i zrozumia�o�� zadania - pomagaj� wzbudzi� ciekawo��. My�lenie projektowe ma tak� struktur�, aby krok po kroku lepiej rozumie� zadanie. Najpierw musisz postawi� si� w sytuacji os�b zaanga�owanych w konkretn� sytuacj�. Zrozumienie tego wzmacnia Twoj� ciekawo��. Zalet� jest to, �e zrozumienie wzmacnia si� samoczynnie i jak udowodniono, tworzy poczucie szcz�cia. Wci�� chcesz wiedzie� wi�cej i odbierasz t� wiedz� jako satysfakcjonuj�c�. Jeste� osobi�cie zainteresowany rozwi�zaniem zadania. Wyja�nij swojemu zespo�owi i innym zaanga�owanym stronom w firmie zadanie, zasady my�lenia projektowego i podej�cie do my�lenia projektowego. Im wi�cej dowiedz� si� o tym pracownicy firmy, tym bardziej b�d� zaciekawieni.
Powr�t

22.01.2021

Ciekawo�� szkoleniowa

Oto kolejny pozytywny aspekt ciekawo�ci: mo�esz samodzielnie zwi�kszy� sw�j poziom ciekawo�ci. Zanim odwiedzisz muzeum prezentuj�ce prace artysty, kt�rego nie znasz, dowiedz si� wi�cej o arty�cie. Przeczytaj co� o osobowo�ci artysty, jej �yciu lub podr�y �yciowej, konkretnym stylu i najs�ynniejszych pracach, w ksi��kach z biblioteki lub w Internecie. Zobaczysz, �e b�dziesz znacznie bardziej zaciekawiony dzie�ami sztuki, kt�re planujesz zobaczy�, i b�dziesz chcia� pozna� o wiele wi�cej szczeg��w. Maj�c to na uwadze - czy s�ysza�e� o sporcie zwanym tamburello? Poszukaj informacji i zaciekaw si�. Oto, co radz� zrobi�, aby nabra� kszta�tu swojej ciekawo�ci:

• Pokonaj strach: je�li temat lub zadanie, przed kt�rym stoisz, wydaje Ci si� niezrozumia�e, mo�e to tylko zmyli� i zaniepokoi�. Niepewno�� powoduje blokady i strach. Strach hamuje ciekawo��. Mo�esz przebi� si� przez to b��dne ko�o tylko wtedy, gdy podejmiesz si� zadania i zdob�dziesz wiedz� na jego temat. Przeanalizuj, jak reagujesz na co� nowego lub nieznanego. Przypomnij sobie trudn� sytuacj� z przesz�o�ci i opisz swoje w�tpliwo�ci, obawy i pow�d, dla kt�rego podszed�e� do zadania z tak� niech�ci�. Zadaj sobie pytanie, czy z perspektywy czasu Twoja reakcja by�a uzasadniona obiektywnie.
• Spr�buj nowego zadania: Postaraj si� cz�ciej pr�bowa� czego� nowego, a potem po�wi�� troch� czasu na opisanie swoich uczu� i zadaj sobie pytanie, dlaczego tak postrzega�e� t� now� rzecz. Na przyk�ad, zamiast zapisywa� je s�owami, mo�esz narysowa� obrazek przedstawiaj�cy wyniki spotka�. Zr�b co�, czego nigdy nie by�e� w stanie zrobi�. Z biegiem czasu stracisz l�k przed nowym. Czytanie nowych materia��w r�wnie� pobudza ciekawo��. Zaplanuj regularne czytanie ksi��ki - najlepiej napisanej przez autora, kt�rego jeszcze nie znasz. Je�li lubisz romanse historyczne, przeczytaj ksi��k� science fiction lub thriller. Odkryjesz nowe perspektywy, zdob�dziesz now� wiedz� i b�dziesz si� z niej uczy�.
• Sprawd� wszystko: cz�sto pytaj, dlaczego co� jest tak, jak jest. Zapytaj, dlaczego tostery maj� wygl�da� tak, jak wygl�daj�. Pytanie, dlaczego kanapa musi by� wygodna. A mo�e ju� zada�e� sobie pytanie, dlaczego pi�ciolatki zadaj� pytanie "Dlaczego?" �rednio 50 razy dziennie, podczas gdy Ty jako doros�y pytasz o to tylko 4 razy, je�li w og�le?
Powr�t

23.01.2021

Proszenie o wsparcie (i otrzymywanie) od g�ry

Istotnym czynnikiem sukcesu w my�leniu projektowym jest to, �e kierownictwo firmy lub dzia�u wspiera Ci� w projekcie. Popro� o to wsparcie. Wsparcie mo�e przybiera� r�ne formy. My�lenie projektowe wymaga wsp�pracy ponad granicami dzia��w i cz�sto korporacji. Kierownictwo firmy i dzia�u mo�e utorowa� drog� dla tego rodzaju wsp�pracy, wprowadzaj�c obowi�zek wspierania projektu my�lenia projektowego na wy�szym poziomie hierarchicznym. Pomaga, gdy mened�erowie firmy i dzia��w znaj� zalety i mo�liwo�ci kierownik�w dzia��w projektowych, znaj� zalety i mo�liwo�ci my�lenia projektowego i pracuj� nad podkre�leniem znaczenia, konieczno�ci i pilno�ci wyzwania projektowego, gdy jest to stosowne. Podczas spotka� na szczeblu kierownictwa firmy i dzia��w wyzwanie projektowe powinno by� sta�ym punktem programu. Inne mo�liwo�ci przekazania informacji obejmuj� prezentacje mened�er�w lub rozmowy z pracownikami i partnerami biznesowymi, w kt�rych komunikuje si� wag� wykonywanego zadania. Ostatecznie wsparcie pojawia si� r�wnie� wtedy, gdy udost�pniane s� Ci niezb�dne zasoby w postaci pracownik�w, urz�dze�, materia��w, maszyn czy kapita�u. Poniewa� my�lenie projektowe jest procesem obejmuj�cym ma�e kroki, finansowanie mo�e zosta� zorganizowane wed�ug kamieni milowych. (Wi�cej informacji na temat kamieni milowych mo�na znale�� w rozdziale 5.) Z mojego do�wiadczenia wynika, �e posiadanie kamieni milowych przyspiesza proces zatwierdzania, je�li chodzi o zwalnianie zasob�w
Powr�t

24.01.2021

Proszenie o (i otrzymywanie) tw�rczej wolno�ci

Kiedy realizujesz projekt z my�leniem projektowym, ��daj, aby� mia� mo�liwo�� podejmowania jak najwi�kszej liczby decyzji w samym zespole projektowym. Swoboda tw�rcza w�r�d pracownik�w wzmacnia ich poczucie odpowiedzialno�ci, motywuje pracownik�w i uwalnia kadr� zarz�dzaj�c�, aby mogli skupi� swoj� energi� na strategicznych decyzjach. Ta wolno�� mo�e pocz�tkowo odnosi� si� do przyj�tego podej�cia. Je�li co by�o skoordynowane z kierownictwem firmy i dzia�u ("Co powinno osi�gn�� wyzwanie projektowe?"), To odpowiedzialno�� za spos�b ("Jak rozwi�za� zadanie?") Spoczywa na zespole projektowym. Wyja�nij, kto w firmie jest odpowiedzialny za co w projekcie my�lenia projektowego. Najlepiej jest to zrobi� na pi�mie za pomoc� briefu projektowego, w kt�rym podsumujesz zadanie i cele, docelowych u�ytkownik�w, przedzia� czasowy i zakres finansowy - po prostu spr�buj zachowa� to na jednej stronie lub maksymalnie trzech stronach. Swoboda mo�e te� odnosi� si� do godzin pracy. Tutaj pracownicy otrzymuj� limity czasu, kt�re mog� wybiera�, gdzie mog� anga�owa� si� w kreatywne zadania z podej�cia projektowego - czas niekierowany. W ramach projektu projektu zaplanuj zwolnienie oko�o 15% godzin pracy cz�onka zespo�u z okre�lonych pakiet�w roboczych. Bez okre�lania warunk�w wst�pnych, popro� pracownik�w o wykorzystanie tego czasu w jakikolwiek spos�b, kt�ry uznaj� za istotny. Udost�pnij zasoby finansowe na tym samym poziomie procentowym, aby pracownicy mieli do nich dost�p
Powr�t

25.01.2021

Umo�liwianie szybkich decyzji w procesie projektowania

Podczas projektu design thinking trzeba podejmowa� liczne decyzje - np. Jak zdefiniowa� konkretne zadanie, jak projekt ma by� realizowany, z jakimi zasobami iw jakim czasie. Nie o wszystkim zadecydujesz sam. W zale�no�ci od tre�ci, zakresu i znaczenia projektu oraz wielko�ci firmy, do podj�cia wymaganych decyzji mo�e by� konieczne zaanga�owanie os�b z innych dzia��w i na r�nych poziomach hierarchii.

Powo�anie komitetu steruj�cego

W wi�kszo�ci przypadk�w, gdy chcesz uruchomi� projekt, zaczynasz od zwo�ania komitetu steruj�cego. To dobrze, ale musisz okre�li� kilka warunk�w wst�pnych, aby komitet steruj�cy m�g� dzia�a� szybko. Na pocz�tku komitet steruj�cy powinien by� tworzony w taki spos�b, aby projekt my�lenia projektowego uzyska� znacz�ce i dedykowane wsparcie. Upewnij si�, �e reprezentowani s� wszyscy w�a�ciwi decydenci. Cz�sto mo�na rozplanowa� zadania w my�leniu projektowym tylko na poziomie interdyscyplinarnym i mi�dzywydzia�owym. Musisz zaanga�owa� przedstawicieli w badania, rozw�j, produkcj�, marketing i sprzeda� - a w niekt�rych przypadkach nawet z prawnik�w i patent�w - poniewa� zapewniaj� oni potrzebny kontekst i odegraj� decyduj�c� rol� w p�niejszej realizacji pomys�u lub b�d� odpowiedzialni za uwolnienie zasob�w . Sk�ad grupy uczestnik�w mo�e si� zmienia�, o ile zachowana jest ci�g�o�� pracownicza w trakcie projektu my�lenia projektowego. Liczba cz�onk�w komitetu steruj�cego powinna by� ograniczona do pi�ciu do dziewi�ciu os�b; w przeciwnym razie podj�cie skutecznych i efektywnych decyzji b�dzie trudne.
Powr�t

26.01.2021

Wyja�nienie obowi�zk�w

Po wyja�nieniu sk�adu komitetu steruj�cego okre�l obowi�zki i procedury komitetu. Komitet powinien wykona� jedn� z nast�puj�cych czynno�ci:

• Skoncentruj si� na zapewnieniu, �e pracownicy bior�cy udzia� w projekcie Design Thinking udost�pniaj� informacje odpowiednim dzia�om
• Przyjmij funkcje doradcze
• Odpowiada� za uwolnienie wymaganych zasob�w (personelu, materia��w, maszyn, kapita�u)

Wyja�nij, kt�re z tych obowi�zk�w nale�y do panelu steruj�cego. Zaplanuj wcze�niej okre�lone godziny sesji komitetu steruj�cego i ustal limity czasowe. Spotkanie powinno odby� si� tylko wtedy, gdy istnieje porz�dek obrad zawieraj�cy dokument decyzyjny do om�wienia lub wa�ne informacje, kt�re nale�y rozpowszechni�.
Powr�t

27.01.2021

Sprawne przygotowanie decyzji

Tydzie� przed spotkaniem popro� o przes�anie dokumentu decyzyjnego. Musisz okre�li�, kto otrzyma ten dokument, w jakim maksymalnym zakresie i przez jaki no�nik (w formie papierowej lub elektronicznej). Przygotuj ten artyku� zgodnie z kryteriami podejmowania decyzji oraz j�zykiem i poziomem szczeg�owo�ci odpowiednim dla os�b podejmuj�cych decyzje. Za��my, �e chcesz zdoby� zasoby, aby Tw�j zesp� m�g� stworzy� prototyp w procesie drukowania 3D. Bez szczeg�owych szczeg��w technicznych wyja�nij, �e prototyp b�dzie w stanie udzieli� wykwalifikowanej opinii klient�w na temat �atwo�ci obs�ugi produktu. Je�li chcesz przeprowadzi� obszerne badanie obserwacyjne klient�w i potrzebujesz nowego stanowiska do tego zadania, opisz korzy�ci p�yn�ce z tego dzia�ania i konkretne zadania na tym stanowisku. Warto zdefiniowa� standardowe szablony i wytyczne dla raport�w na poziomie firmy, aby zmniejszy� wysi�ek zwi�zany z raportowaniem i zapewni�, �e decydenci mog� natychmiast otrzyma� potrzebne informacje. W razie potrzeby wyja�nij wcze�niej ustnie wszelkie pytania dotycz�ce wynik�w z kierownikiem projektu.
Powr�t

28.01.2021

Sprawne prowadzenie procesu decyzyjnego

Wszyscy upowa�nieni decydenci musz� siedzie� przy stole podczas spotka�, aby decyzje mog�y by� podejmowane bez dalszych konsultacji. Ka�dy, kogo nie obchodzi lub nie mo�e w nim uczestniczy�, milcz�co zgadza si� na jak�kolwiek decyzj�, albo musi wys�a� upowa�nionego przedstawiciela, aby wyrazi� swoje opinie. Unikaj wirtualnych spotka�. Upewnij si�, �e wszyscy uczestnicy s� fizycznie obecni podczas spotka�. Spotkanie, w kt�rym niekt�rzy uczestnicy s� po��czeni za pomoc� wideo lub nawet ca�kowicie wirtualne spotkanie, powinno by� alternatyw� tylko wtedy, gdy trzeba podj�� szybkie decyzje. Wideokonferencje wymagaj� obszernego przygotowania i powinny by� wykorzystywane tylko - je�li w og�le - podczas mniej rozbudowanych projekt�w design thinking. Na spotkanie komitetu steruj�cego wyznacz lidera lub moderatora dyskusji, kt�ry niekoniecznie ma najwy�sz� rang� i nie jest g��wnym decydentem. Lider zespo�u projektu my�lenia projektowego musi by� obecny podczas ca�ej dyskusji. Podczas spotkania komitetu steruj�cego kierownik projektu powinien prezentowa� si� bez przerwy przez 15 minut, chocia� liczba slajd�w powinna by� ograniczona. Prezentacja musi koncentrowa� si� na krytycznych (nowych) aspektach i g��wnych wynikach. Nie jest pomocne, je�li powt�rzysz co�, co zosta�o ju� powiedziane w raporcie z projektu. Ogranicz liczb� pyta� i komentarzy oraz czas ich trwania. Jasno zaplanuj proces podejmowania decyzji podczas spotkania. Decyzja musi zosta� podj�ta w komitecie steruj�cym. Powinien by� jednoznaczny dla ka�dego. Pomocne s� jasne decyzje dotycz�ce podj�cia i zatrzymania si�. Go oznacza, �e wszystkie ��dane zasoby b�d� dost�pne natychmiast. Go mo�na r�wnie� powi�za� z warunkami. Na przyk�ad Tw�j zesp� mo�e nadal by� zmuszony do przeprowadzenia test�w technicznych dotycz�cych wykonalno�ci produktu lub udowodnienia potencjalnej akceptacji klienta za pomoc� ankiety. Stop oznacza koniec projektu, a tym samym rozwi�zanie zespo�u projektowego.
Powr�t

29.01.2021

�ledzenie decyzji

Aby zapewni� ci�g�e doskonalenie, nale�y dokona� krytycznej oceny stopnia, w jakim spotkania by�y skuteczne i wydajne. W tym celu pojawiaj� si� pytania, na kt�re prowadz�cy lub moderator powinien odpowiedzie� sobie po ka�dym spotkaniu:

• Czy sk�ad komitetu steruj�cego jest odpowiedni do zadania projektu my�lenia projektowego?
• Czy przygotowanie i organizacja by�y optymalne?
• Czy proces by� celowy i czy by�o wystarczaj�co du�o czasu na wykonanie zada� okre�lonych w dokumencie decyzyjnym?
• Ucz si� z odpowiedzi na te pytania i kontynuuj ulepszanie procesu podejmowania decyzji.
Powr�t

30.01.2021

Tolerowanie b��d�w podczas my�lenia projektowego

My�lenie projektowe nie dzia�a bez b��d�w, a bez b��d�w nie sprawisz, �e my�lenie projektowe zadzia�a. Zadania my�lenia projektowego nios� ze sob� wysoki poziom niepewno�ci i z�o�ono�ci - niepewno�� i z�o�ono��, kt�ra skutkuje b��dami, je�li chodzi na przyk�ad o planowanie koszt�w i po�wi�conego czasu. Chodzi o to, �e podczas my�lenia projektowego zdecydowanie mo�na uczy� si� na b��dach. Na przyk�ad przeanalizuj, dlaczego potencjalni klienci odrzucaj� funkcj� prototypu nowego produktu. Maj�c te informacje pod r�k�, mo�esz ulepszy� funkcje, ca�kowicie je przeprojektowa� lub ca�kowicie je wyeliminowa�. Upewnij si�, �e b��dy s� rozpoznawane jako sta�y element procesu my�lenia projektowego i s� uznawane za mo�liwo�ci uczenia si�. Najlepszym sposobem na przekazanie przyk�ad�w jest Twoja w�asna firma, pokazuj�c, w jaki spos�b b��dy doprowadzi�y do okre�lonych ulepsze�, a nawet innowacji. Rozw�j nowych produkt�w, us�ug, procedur i modeli biznesowych to podw�jny proces uczenia si�, wynikaj�cy zar�wno z sukces�w, jak i b��d�w. Kiedy b��dy zostan� uznane za integraln� cz�� rzeczywisto�ci i jako okazj� do nauki, radzenie sobie z nimi staje si� �atwiejsze. B��dy mo�na wtedy uzna� za "domniemane b��dy", co oznacza, �e postrzegasz je jako normalne zdarzenia, kt�re musisz obiektywnie i racjonalnie przeanalizowa�, aby� m�g� uzyska� z nich now� wiedz� i opracowa� sposoby ich rozwi�zania.
Powr�t

31.01.2021

Definiowanie b��d�w

Wyja�nienie, co tak naprawd� uwa�asz za b��d w firmie, tworzy zrozumienie w�r�d wszystkich pracownik�w zaanga�owanych w proces my�lenia projektowego, eliminuje ich l�k przed b��dami i jest podstaw� do dalszych analiz, kt�re prowadz� do nauki. W tym miejscu nale�y odpowiedzie� na nast�puj�ce pytania:

• Co tak naprawd� nazywa si� b��dem? Co nie jest pomy�k�?
• Jak ocenia si� b��d?
• Kto mo�e nazwa� co� b��dem?

Poniewa� termin b��d zwykle ma negatywne konotacje, mo�esz u�y� innych, bardziej neutralnych wyra�e�, takich jak:

• Zmiana
• Odchylenie
• R�nica
• Odkrycie lub nauka
• Rozbie�no��
• Rozbie�no��
• Potencja� poprawy lub optymalizacji
• Niezgodno��
• Luka docelowa

Niezale�nie od tego, jak to wyrazisz, ka�dy powinien wiedzie�, co to oznacza.
Powr�t

CodziennikiMagazyn "Chacker in ACT(A)ion"

Design Thinking