CodziennikiMagazyn "Chacker in ACT(A)ion"



Design Thinking



01.01.2021

Planowanie pracy nad projektem

W przypadku inicjatywy myślenia projektowego planujesz i wykonujesz projekt zgodnie z metodą zwinną. Najpierw zapisz wszystkie niezbędne zadania w dowolnej kolejności. (W terminologii zarządzania projektami te ustalone zadania nazywane są pakietami roboczymi). Następnie zadaj sobie pytanie, co musisz zrobić, aby osiągnąć wybrany cel. Sporządź szczegółowy plan następnych kroków, które należy wykonać. Kiedy krok zostanie ukończony, ten postęp, jak również wszelkie zmiany poza granicami projektu, będą wpływać na poprawę bazy wiedzy. Następnie możesz lepiej zaplanować następny krok. Dzięki tak zwinnemu podejściu możesz szybko i elastycznie zintegrować pojawiające się zmiany - najlepiej w postaci informacji zwrotnych od klientów - z planowaniem na wczesnym etapie. Formę, jaką przyjmuje twoje planowanie, można zilustrować zasadą ołówka i pióra: następne kroki zapisz na stałe długopisem, a później zaznacz ołówkiem, aby można je było łatwo zmienić. Planując sekwencję, określasz logiczną kolejność zadań. Ogólny zarys składa się z faz procesu myślenia projektowego:

•  Zrozum zadanie.
•  Szukaj rozwiązań.
•  Utwórz prototyp.
•  Przetestuj proponowane rozwiązanie z klientem.

Oprócz planowania sekwencji należy zdefiniować cele pośrednie, gdzie można sprawdzić postęp projektu i podjąć decyzję, jak postępować (za pomocą opcji Idź, aby kontynuować lub Zabij, aby zakończyć projekt). Użyj czasów buforowania, jeśli tylko określone przedziały czasowe są dostępne dla pracowników lub zadań. Weź pod uwagę określone zapotrzebowanie czasowe (od 5 do 15 procent całkowitego czasu potrzebnego) na koordynację projektu do 15 procent całkowitego czasu potrzebnego na koordynację projektu myślenia projektowego. Wykres słupkowy to najlepszy sposób zilustrowania osi czasu. Musisz znać rodzaj i ilość materiałów potrzebnych do wykonania dowolnego zadania. Podczas szacowania przewidywanej wymaganej ilości pracy każde ustawione zadanie jest szczegółowo analizowane, aby można było osiągnąć cel zadania. Wszyscy członkowie początkowo szacują własny wymagany wysiłek dla każdego indywidualnego działania. Następnie szacowane wyniki są porównywane ze sobą i grupa dochodzi do porozumienia co do wspólnej wartości.
Powrót

02.01.2021

Umeblowanie środowiska pracy

Musisz udostępnić wspólne przestrzenie robocze i oddzielne, indywidualne przestrzenie. Z jednej strony określamy je jako przestrzenie dla grup lub sale spotkań, w których każdy może otwarcie komunikować się, a z drugiej strony jako przestrzeń do cichej pracy indywidualnej. Ze względu na podział na małe grupy, stosowanie nieporęcznych ścianek działowych, wspólnotowy charakter pracy nad prototypami oraz pożądany ruch uczestników, warsztaty design thinking wymagają dużo miejsca. Podczas myślenia projektowego przełączasz się między pracą grupową a pracą indywidualną w ciągu zaledwie kilku minut. Pokoje i wyposażenie muszą zapewniać elastyczność. Powinno istnieć możliwość spontanicznego podziału dużych obszarów roboczych, które mogą wspierać pracę zespołową zgodnie z wymaganiami pracy (rodzaj pracy, liczebność grupy) za pomocą przesuwnych drzwi lub łatwo przesuwnych ścianek działowych. Możesz także tworzyć małe grupy, które nie chcą, aby ich praca była zakłócana, używając przesuwanych tablic, tablic do przypinania lub ścian metaplanu jako separatorów pomieszczeń. Zadbaj o to, aby podczas przerw uczestnicy odpoczywali i zachęcaj do nieformalnych wymian. Wyposaż obszary pracy grupowej w pionowe stoły i ruchome stołki, aby mogły tworzyć się nowe grupy zachęcające do ruchu. Ruch sprzyja kreatywności. Nie wahaj się i umieszczaj karteczek samoprzylepnych na oknach, drzwiach i białych ścianach. W zależności od obszaru produktu lub branży wyposażenie techniczne pomieszczeń warsztatowych może się różnić. Oprócz standardowego sprzętu biurowego i telekomunikacyjnego, możesz dołączyć drukarki 3D, skanery, sprzęt telekomunikacyjny, możesz umieścić drukarki 3D, skanery, kredki, tablice elektroniczne lub urządzenia wirtualnej rzeczywistości w pokojach do myślenia projektowego. Urządzenia te upraszczają komunikację i wizualizację wyników pracy. Początkowo musisz dostarczyć papier i folie w różnych rozmiarach i kolorach, karty do prezentacji, karteczki samoprzylepne, różne rodzaje długopisów oraz magnesy i kleje na pokrycie podstawowych materiałów eksploatacyjnych. Pamiętaj o ważnej roli moderatora podczas planowania warsztatów. Znajdź odpowiednią osobę. Moderator zbiera uczestników, ustrukturyzuje proces, podsumowuje wyniki i obserwuje cel i czas trwania warsztatów. Zewnętrzny moderator może pomóc przezwyciężyć operacyjną ślepotę i rozbieżne interesy uczestników.
Powrót

03.01.2021

Prośba o wsparcie

Poproś o wsparcie dla swojego projektu, zwłaszcza od swoich przełożonych. Poszukaj w swojej firmie sojuszników, którzy wiedzą lub chcą wiedzieć o myśleniu projektowym. Zainteresuj pracowników firmy tym innowacyjnym podejściem. Zwróć uwagę na potrzebę innowacji, aby osiągnąć trwały sukces korporacyjny. Wyjaśnij zastosowanie, zasady i metody myślenia projektowego. Przeciwstawiaj się zastrzeżeniom, sugerując rozpoczęcie projektu o ograniczonym czasie trwania i rozsądnym budżecie. Jednocześnie poproś o swobodę kształtowania treści projektu. W ten sposób możesz stworzyć idealne warunki do pomyślnej realizacji projektu myślenia projektowego.
Powrót

04.01.2021

Zrozumienie zasad myślenia projektowego

Dowiesz się więcej o zasadach myślenia projektowego i zrozumiesz znaczącą rolę, jaką te zasady odgrywają w sukcesie Twojego projektu. W myśleniu projektowym wszystko kręci się wokół ludzi. Dowiesz się, że musisz wcześnie skupić się na potrzebach ludzi i że przede wszystkim musisz pracować z głównymi użytkownikami. Korzystając z tej strategii, możesz ustalić bliskość do docelowych użytkowników, aby lepiej analizować ich emocje, cele i działania. Myślenie projektowe kieruje się zasadą, że wyniki analizy i proponowane rozwiązania są widoczne i zrozumiałe. W rezultacie umożliwiasz kolejną zasadę - mianowicie, że podczas opracowywania rozwiązania uczysz się na błędach. Należy pamiętać, że myślenie projektowe opiera się u podstaw na pracy zespołowej, a efektywna praca zespołowa wymaga odpowiednich przestrzeni roboczych. Myślenie projektowe, jako przedsięwzięcie zespołowe, zmusza również do poznania i docenienia potencjalnych korzyści płynących z różnych perspektyw. W końcu musisz uczynić proces zarówno elastycznym, jak i zorientowanym na cele.
Powrót

05.01.2021

Skupianie się na ludziach na wczesnym etapie

Konsekwentna orientacja na klienta w tworzeniu i rozwijaniu nowych produktów i usług od dawna jest uznawana za istotny czynnik sukcesu firmy. Dzięki myśleniu projektowemu idziesz o krok dalej. Myślenie projektowe to coś więcej niż tylko orientacja na klienta - koncentruje się na ludziach. Ludzie są początkiem, środkiem i końcem każdego rozważania. Zaczynasz od ludzi, podejmując problem, z którym borykają się Twoi docelowi użytkownicy lub wyrażone przez nich życzenie. Twoim zadaniem w myśleniu projektowym nie jest dążenie do celu technologicznego lub biznesowego - jest nim zaspokojenie wyrażonych potrzeb klientów.

W myśleniu projektowym nie zadajesz pytania "Jak możemy zastosować technologię XY?" Nie zadajesz też pytania "Jak możemy zaimponować klientowi naszym nowym produktem?" Zamiast tego pytasz: "Jak możemy rozwiązać problem naszych docelowych użytkowników w taki sposób, aby korzystanie z naszego rozwiązania było dla nich mniejszym wysiłkiem?""

Twoi docelowi użytkownicy powinni mieć znaczący wpływ na przejście / zatrzymanie podejmowanych decyzji. Jeśli potencjalna grupa klientów odpowie, że zidentyfikowany problem jest istotny, możesz rozpocząć działania. Jeśli jednak otrzymasz informację, że problem w oczach klienta jest nieistotny, przerywasz dalsze działania i identyfikujesz kolejny problem. Jeśli docelowi użytkownicy nie uważają rozwiązania, które uważasz za atrakcyjne, zmień swoje podejście na wczesnym etapie. Zasada wczesnego skupiania się na ludziach oferuje wiele zalet i możliwości:

•  Skupiasz się od samego początku na najważniejszych życzeniach i problemach docelowych użytkowników.
•  Zyskujesz szczegółowe informacje o rynku użytkowników.
•  Uniemożliwisz swojemu rozwojowi ominięcie rynku.
•  Zapobiegasz przepracowaniu - inne słowo oznaczające "nadmierny perfekcjonizm". Unikasz przesady w sensie technicznym, gdy patrzysz z perspektywy klienta. Jednym z przykładów jest produkt, który ma zbyt wiele funkcji i przez to staje się skomplikowany w użyciu.

Firma Juicero z siedzibą w USA pierwotnie chciała sprzedać za 700 dolarów prasę do soków, która brała paczkowane torby owoców i warzyw i wyciskała sok z większą lub mniejszą siłą, w zależności od zawartości plastikowych toreb. Urządzenie zostało podłączone do Internetu aby można było pokazać składniki soku i ponownie zamówić plastikowe torby. Ostatecznie użytkownicy doszli do wniosku, że szybsze jest ręczne zgniatanie gotowych owoców i warzyw, niż za pomocą wyciskarki do soków - i było dużo taniej. Oszczędzasz czas związany z rozwojem produktu i późniejszym marketingiem.

• Obniżasz koszty rozwoju i marketingu.
•  Obniżasz ryzyko marketingowe.
•  Przyspieszasz wprowadzenie na rynek.
Powrót

06.01.2021

Więcej niż tradycyjne badania rynku

W tradycyjnych badaniach rynku pytasz klientów o ich życzenia i potrzeby oraz co myślą o konkretnym produkcie. Przy tego rodzaju bezpośrednich pytaniach tradycyjne metody badania rynku, takie jak ankiety wśród klientów, często z wielu powodów przynoszą rozczarowujące wyniki, jeśli chodzi o poszukiwanie innowacji. Metody tradycyjnego badania rynku ukierunkowane są na przeciętnego klienta - takiego, który ma reprezentować docelowych użytkowników. Przeciętni klienci często zbytnio koncentrują się na bieżących potrzebach, wyborze produktów i cechach produktów - stan rzeczy często nazywany jest funkcjonalną stałością. Własne doświadczenia (produktu) klienta działają jak mentalne ograniczenie. Często uniemożliwia to myślenie w niekonwencjonalnych, nowatorskich kierunkach. Podobnie firmy, które przekształcają dzisiejsze życzenia klientów w punkt odniesienia dla innowacji jutra, koncentrują się po prostu na małych ulepszeniach. Z czasem firmy te tracą zdolność tworzenia przełomowych innowacji określanych jako radykalne lub przełomowe. Przeciętny klient na razie nie potrzebuje pilnie nowych produktów. Wyobraź sobie, że współzałożyciel Facebooka, Mark Zuckerberg, przeprowadził ankietę wśród klientów na krótko przed uruchomieniem Facebooka w 2003 roku. Zapytałby wielu potencjalnych użytkowników na piśmie lub w Internecie, czy potrzebowaliby sieci społecznościowej. Mając takie pytanie w tamtym czasie można się spodziewać, że wyniki byłyby rozczarowujące. Klienci muszą być w stanie zrozumieć, co kryje się za produktem lub usługą i jakie korzyści mogą z tego uzyskać. Chodzi o to, aby przeanalizować potrzeby ludzi bez natychmiastowego pytania o ich preferencje dotyczące niektórych funkcji produktu. Ponadto przeciętny klient ledwo jest w stanie wyartykułować nowe potrzeby. W tym kontekście często słyszy się cytat przypisywany Henry'emu Fordowi: "Gdybym zapytał ludzi, czego chcą, powiedzieliby, że konie są szybsze". Wątpliwe jest, czy Ford rzeczywiście to powiedział. Poza tym to zdanie też jest zwodniczy. Nigdy nie oczekuj, że klienci natychmiast Ci je dostarczą rozwiązania. Rozpoczynając od myślenia projektowego, skupiamy się celowo nie na rozwiązaniach, ale na zrozumieniu osoby i jej problemów, pragnień, motywów, celów i opinii. Nie tylko analizuj przeciętnych klientów, na czym często koncentrują się tradycyjne badania rynku. Pamiętaj również, aby zbadać zachowanie osób, których nie ma wśród docelowych użytkowników. Zadaj sobie następujące pytania:

•  W jakim sensie moi potencjalni klienci i ci, którzy nie są moimi docelowymi użytkownikami, są tacy sami? W jaki sposób się różnią?
•  Dlaczego istnieją te różnice i podobieństwa?

Należy pamiętać, że ankiety wśród klientów w firmach nadal są zwykle prowadzone przez działy. Marketing określa potrzeby i podsuwa pomysły na ulepszenia produktów. Dział badawczo-rozwojowy opracowuje specyfikacje techniczne i produktowe. Często nie ma koordynacji z partnerami wewnętrznymi i zewnętrznymi. Ogólnie rzecz biorąc, klienci są włączani tylko wybiórczo na początku procesu innowacji i na jego końcu, kiedy ostateczny prototyp jest testowany. Nie ma spójnej, opartej na partnerstwie współpracy z klientami w całym procesie innowacji. Potrzeby klienta są zbyt ważne, aby pozostawić je samym w marketingu, więc upewnij się, że pracownicy działu badań, rozwoju i produkcji mają kontakt z klientem. Może się to zdarzyć we wspólnych warsztatach lub nawet u klienta.
Powrót

07.01.2021

Znajdowanie głównego użytkownika

Ponieważ przeciętni klienci mogą zaoferować tylko ograniczoną liczbę nowych pomysłów, jeśli chodzi o rozwój produktu, należy zamiast tego szukać wiodących użytkowników - takich, których potrzeba jest większa niż wszystkich innych klientów na rynku i którzy mają silną motywację, aby zaspokoić tę potrzebę. . Osoby te jako pierwsze rozpoznają i śledzą trend rynkowy, zanim wszyscy inni potencjalni użytkownicy zidentyfikują ten trend. Ich zainteresowanie zaspokojeniem ich potrzeb jest tak duże, że często opracowują własne prototypy, a czasem samodzielnie wprowadzają je na rynek. Niektóre z tych osób rozpoczynają nawet własne firmy w oparciu o tę motywację (przedsiębiorcy-użytkownicy). Innymi słowy, wiodący użytkownicy nie są zwykłymi klientami ani klientami pilotażowymi i niekoniecznie reprezentują potrzeby klientów na obecnym rynku. Niekoniecznie są to nawet poprzedni klienci; mogą również pochodzić z zupełnie różnych segmentów rynku, a nawet z branż zewnętrznych. Internet jest produktem użytkownika wiodącego. Głównym użytkownikiem był wynalazca World Wide Web, Tim Berners-Lee. Jako pracownik Europejskiej Organizacji Badań Jądrowych (CERN) zauważył, że używanie różnych infrastruktur sieciowych powoduje problemy z komunikacją między różnymi ośrodkami laboratoryjnymi. Początkowo stworzył podstawy dla sieci World Wide Web tylko po to, aby mógł łatwiej komunikować się z kolegami. Rowery górskie są również produktem dla głównych użytkowników. W latach siedemdziesiątych Gary Fisher i grupa innych hipisów ze starej szkoły dostrzegli wady obecnych motocykli sportowych dla ich własnych, wymagających potrzeb. Używali rowerów na otwartym terenie i czuli się zmuszeni do modyfikacji kół, aby dopasować je do tych potrzeb. Ta perspektywa zaowocowała pierwszymi rowerami górskimi. Systematyczna integracja wiodących użytkowników zapewnia duży potencjał innowacji podczas tworzenia pomysłów na nowe produkty i usługi. Identyfikacja tych użytkowników i włączenie ich potencjału twórczego do procesu innowacji jest funkcją metody wiodącego użytkownika, która została już opracowana przez profesora Erica von Hippela z Massachusetts Institute of Technology (MIT) w 1986 roku. Wiodących użytkowników można znaleźć dla Twój proces myślenia projektowego, najpierw przyglądając się dominującym trendom rynkowym i technologicznym. Szukaj online lub offline nowych trendów w technologiach i rozwoju rynku (nowe potrzeby, nowi konkurenci). Możesz znaleźć mnóstwo zasobów, do których możesz się zwrócić o pomoc:

•  Bazy danych publikacji i patentów
•  Gazety i czasopisma branżowe
•  Badania technologiczne, rynkowe i branżowe przeprowadzone przez stowarzyszenia branżowe, usługodawców, firmy konsultingowe, placówki naukowe (uczelnie, instytuty badawcze) lub instytucje krajowe i międzynarodowe
•  Statystyki (strony rządowe, takie jak US Bureau of Economic Analysis [www.bea.gov], a także strony prywatne)
•  Raporty dotyczące trendów lub badań rynkowych
•  Roczne raporty, raporty dotyczące zrównoważonego rozwoju, prezentacje, informacje prasowe i strony internetowe innych firm (konkurenci, dostawcy, startupy)
•  Ogólne badania internetowe, fora, blogi i sieci społecznościowe
•  Konferencje i targi
•  Ankiety wśród klientów, ankiety dostawców, warsztaty z klientami lub dostawcami
•  Osobiste sieci własnych pracowników
•  Rozmowy ekspertów
•  Współpraca z instytutami naukowymi lub innymi firmami
•  Ankiety pracownicze

Po zebraniu niezbędnych informacji o technologiach i trendach rynkowych należy wymyślić możliwe kryteria wyboru wiodących użytkowników.

•  Wyznaczają trendy.
•  Mają szczegółową wiedzę na temat odpowiednich technologii lub problemu, który próbujesz rozwiązać.
•  Często borykają się z tym samym problemem lub są zmuszeni intensywnie się nim zajmować.
•  Oczekują dużej korzyści ze znalezienia rozwiązania zidentyfikowanego problemu.
•  Mają już wstępne pomysły, a nawet prototypy rozwiązania

Nie powinieneś zbyt wąsko definiować tych kryteriów; w przeciwnym razie możesz wykluczyć wiodących użytkowników z innych obszarów. Ponadto nie wszystkie wymienione kryteria wyboru muszą być spełnione, ani nie muszą być spełnione w 100%. Pamiętaj, aby przeanalizować analogiczne obszary. Pomocne może być przyjrzenie się innym branżom, które wykorzystują podobne technologie lub stoją przed podobnymi wyzwaniami. Zadaj sobie pytanie, które obszary zastosowań mają te same problemy na abstrakcyjnym poziomie, a które wykorzystują inne technologie. W oparciu o te kryteria wyboru masz kilka różnych podejść do identyfikacji głównych użytkowników: Możesz wysłać kwestionariusz do dużej puli wstępnie wybranych osób na podstawie kryteriów i poprosić je o dobrowolne ujawnienie niektórych ich danych osobowych, abyś mógł ustalić ich przydatność jako głównych użytkowników. Możesz następnie wykorzystać te osoby jako zasoby podczas identyfikowania trendów rynkowych i technologicznych. (Uwaga: jako punkt wyjścia można również zintegrować istniejących klientów, dostawców i kontakty z firmami w ankiecie. Za pomocą wspomnianych powyżej kryteriów wyboru można rozróżnić przeciętnych klientów i wiodących użytkowników spośród istniejących klientów.) Możesz również wystarczy skontaktować się z ograniczoną liczbą osób na początku i zapytać, czy z kolei znają potencjalnych głównych użytkowników. Możesz zacząć od zadania im następujących pytań:

•  Czy znasz kogoś, kto ma specjalne doświadczenie w obszarach XY?
•  Czy znasz kogoś, kto już zaczął opracowywać własne rozwiązanie tego konkretnego problemu?
•  Czy znasz kogoś w analogicznych obszarach, który miał podobne problemy lub używa podobnych technologii?
•  Czy znasz kogoś, kto boryka się z tym problemem w szczególnych okolicznościach lub jest bardzo zmotywowany do znalezienia rozwiązania problemu?

Jeśli masz szczęście, możesz korzystać z sieci społecznościowych osób, z którymi się kontaktowałeś, w celu przesyłania pytań i wątpliwości między osobami z efektem kuli śnieżnej, aby ostatecznie zostać potencjalnym głównym użytkownikiem. Aby zakończyć wyszukiwanie, musisz zdecydować, czy

•  Zidentyfikowane osoby nadają się jako wiodący użytkownicy
•  Osoby te są zmotywowane i chętne do udziału w warsztatach
•  Pożądana mieszanka osób do tego warsztatu jest odpowiednia

Oczywiście nie ma "idealnego" głównego użytkownika, który mógłby spełnić wszystkie kryteria wyboru.
Powrót

08.01.2021

Aktywne zaangażowanie głównego użytkownika

Należy aktywnie zaangażować wiodących użytkowników w poszukiwanie potencjalnych rozwiązań i zaprosić ich na kreatywny warsztat. Aby przygotować warsztat, musisz sprecyzować kilka podstawowych warunków, takich jak dostępne terminy, aspekty poufności, wynagrodzenie i zwrot kosztów. Wyjaśnienie praw wynalazców głównych użytkowników nadal stanowi wyzwanie dla firm. Wymaga to kreatywnych rozwiązań, które uwzględniają również uzasadnione interesy głównych użytkowników. Należy unikać hurtowego przenoszenia praw wynalazców bez godziwej rekompensaty. W niektórych obszarach możesz przyznać wyłączne prawa użytkowania głównemu użytkownikowi. Możesz ustalić wynagrodzenie w formie jednorazowej płatności ryczałtowej, płatności za kamień milowy i / lub udziału w przychodach. Możliwe są również świadczenia rzeczowe. Następnie możesz dostarczyć produkt wynikowy głównemu użytkownikowi bez opłat lub na obniżonych warunkach. Możesz też upewnić się, że główny użytkownik jest jednym z pierwszych klientów, który otrzyma produkt. Wiodący użytkownicy, przy pomocy najnowszych technik prezentacji i kreatywnych technik, powinni wspólnie z wewnętrznymi przedstawicielami różnych działów, takich jak badania i rozwój, produkcja, marketing i sprzedaż, pracować nad konkretnymi rozwiązaniami. Należy zaplanować maksymalnie 12 do 16 osób (pół ekspertów wewnętrznych i połowa zewnętrznych głównych użytkowników) oraz moderatora (najlepiej zewnętrznego) na warsztaty. Takie warsztaty mogą trwać od jednego do trzech dni, w zależności od tematu i celu.
Powrót

09.01.2021

Rozwijanie empatii

Kluczową zasadą myślenia projektowego jest empatia - postawienie się w sytuacji klienta lub użytkownika, abyś mógł zbadać uczucia, emocje, myśli, intencje i działania tej osoby. Dzięki empatii nie tylko budujesz dystans do siebie, ale także budujesz bliskość do potencjalnych klientów. Dzięki temu można lepiej ukierunkować nowe produkty i usługi na klientów w stopniu, w jakim takie produkty i usługi mogą zaspokoić ich potrzeby. W tym zautomatyzowanym, zdigitalizowanym i częściowo odhumanizowanym świecie, w którym decyzje są często podejmowane wyłącznie na podstawie twardych faktów, liczb i danych oraz w którym priorytetem jest wzrost wydajności, podejście to jest obiecujące. Brak empatii był jednym z powodów niepowodzenia Google Glass, które zostało wprowadzone w 2012 roku, a zaledwie trzy lata później wypadło z rynku. Prezentacja Google Glass polegała na tym, że może wyświetlać e-maile, połączenia, SMS-y, instrukcje lub filmy użytkowników bezpośrednio w polu widzenia użytkownika. Jedynym znakiem, który go od razu po wyjęciu z pudełka było to, że był sterowany głosem, co wielu użytkowników bardzo nie lubiło, zwłaszcza gdy okulary danych były używane publicznie. Jeszcze większym czynnikiem we flopie było poczucie, że inni, kiedy wchodzili w interakcję z użytkownikami szkła danych, że ich prywatność została naruszona - wrażenie, z którym Google nie liczył. Wiele osób miało poczucie, że są na stałe filmowane przez osobę noszącą okulary danych, a nawet groziły użytkownikom przemocą. Google nie uwzględnił odpowiednio potrzeb użytkowników i wracając do empatii, nie postawił się w sytuacji użytkowników, którzy faktycznie używają jej produktu. Analiza uczuć i emocji docelowych użytkowników pozwala nie tylko zidentyfikować wciąż niewypowiedziane i nieodkryte potrzeby klientów, ale także zrozumieć motywy ich istnienia. Produkty i usługi wpływają na uczucia i wywołują emocje. Uczucia i emocje mogą również pokazać motywacje stojące za korzystaniem z aplikacji. Częściej sprawdzasz pocztę, kiedy czujesz się przygnębiony. Częściej korzystasz z sieci społecznościowych, gdy czujesz się samotny. Gdy czujesz się niepewnie, uciekasz się do wyszukiwarek internetowych. Oglądasz filmy, kiedy się nudzisz. Ludzie często używają produktów lub usług z więcej niż jednego powodu. W rzeczywistości istnieje sieć emocji, które wyjaśniają działania ludzi. Tylko wtedy, gdy poprawnie zidentyfikujesz i zrozumiesz uczucia i emocje użytkowników, możesz wykorzystać to jako podstawę do rozwiązania problemów docelowych użytkowników lub do spełnienia ich życzeń. Uczucia i emocje można podzielić na podstawowe formy, które można znaleźć u wszystkich ludzi we wszystkich kulturach. Te podstawowe formy (aw nawiasach ich odmiany) obejmują lęk (strach, panika), złość (irytacja), smutek, radość (szczęście), ciekawość (zaskoczenie), wstręt (nuda, wstręt) i pogardę. Zwracaj uwagę na uczucia ludzi, kiedy to robią lub nie . Zadaj sobie następujące pytania:

•  Jakie uczucia rozpoznajesz, patrząc na ich gesty i mimikę?
•  Jakie uczucia rozpoznajesz, słysząc wypowiedzi innej osoby i ton ich głosu?

Poświęć trochę czasu na analizę ukrytych emocji. Nazwij je i przypisz do podstawowych form. Aby ćwiczyć, możesz zacząć od siebie: Zwróć uwagę na swoje uczucia przez tydzień i zgłęb je. Przed pójściem spać w nocy nazwij i opisz je w dzienniku emocji. Podziel te uczucia na pozytywne, neutralne i negatywne. Zadaj sobie pytanie, dlaczego sytuacje, które napotkałeś w ciągu dnia, doprowadziły do tych emocji.
Powrót

10.01.2021

Ilustrowanie pomysłów

W myśleniu projektowym Twoim celem jest uczynienie pomysłów zrozumiałymi i osiągalnymi na wczesnym etapie. Wizualizujesz swoje pomysły i najlepiej demonstrujesz je za pomocą prototypu, z którym potencjalni użytkownicy mogą eksperymentować. Prototypy niekoniecznie muszą być elementami sprzętu; mogą to być również rysunki, obrazy, gry fabularne, konstrukcje modeli lub filmy. Nie chodzi o zapewnienie docelowym użytkownikom gotowego i doskonałego produktu. Wręcz przeciwnie. Początkowo docelowy użytkownik powinien przeglądać tylko poszczególne funkcje, cechy, cechy lub działania oferty produktu lub usługi. Prototyp pomaga uczynić coś, co trudno opisać, bardziej namacalnym. Przy tworzeniu i wyborze prototypu kierujemy się zasadą: tak proste, jak to tylko możliwe, jak najbardziej znaczące. Na swojej stronie Dropbox pokazał krótki film, który w prosty i oryginalny sposób wyjaśnił zalety pomysłu na produkt. Ciekawostka: to oprogramowanie jeszcze wtedy nie istniało. Film odniósł ogromny sukces i ponad 100 000 osób zarejestrowało się, aby dowiedzieć się więcej o oprogramowaniu. Założyciele otrzymali tym samym pozytywne opinie na temat swojego pomysłu i przystąpili do realizacji.
Powrót

11.01.2021

Brak wiedzy

Inną ważną zasadą myślenia projektowego jest uczenie się na błędach. Upewnij się, że błędy są rozumiane jako stały element procesu myślenia projektowego i stanowią okazję do nauki. Zadaniom, z którymi masz do czynienia w myśleniu projektowym, zawsze towarzyszą niepewności. Musisz przyznać, że podejście Zero Defektów jest niemożliwe w zakresie innowacji i nie powinno to być celem. Nawet sama próba osiągnięcia czegoś idealnego za pomocą pierwszego szkicu, koncepcji, prototypu lub produktu jest często skazana na niepowodzenie, jeśli chodzi o innowacje, i działa, aby stłumić przełomowe nowe koncepcje. Szybko ucz się na błędach i stwórz w firmie kulturę eksperymentowania. Podobnie jak sukcesy, błędy oferują możliwości uczenia się. Aby uczyć się pomyślnie, powinieneś odpowiedzieć na następujące pytania w zespole projektowym:

•  Co spowodowało błąd?
•  Co musimy teraz zrobić razem, aby naprawić lub zmniejszyć szkodliwe skutki błędu?
•  W jaki sposób błąd pojawił się pierwszy?
•  Co musimy zrobić w przyszłości, aby zapobiec wystąpieniu błędu?
•  Czego możemy się nauczyć z błędu jako firma?

Zajmij się tym, że błędy (muszą) zawsze występują i należy się ich spodziewać. Z tego powodu pozwól - jeszcze lepiej, zachęcaj - na błędy. Rozwój innowacji polega na dwunożnym uczeniu się - uczeniu się zarówno z sukcesów, jak i błędów. Najlepszym sposobem na przedstawienie tego punktu jest wykorzystanie przykładów z własnej firmy, pokazujących, w jaki sposób błędy doprowadziły do określonych ulepszeń, a nawet innowacji.
Teflon został odkryty, ponieważ chemik eksperymentował z czynnikami chłodniczymi i przechowywał je zbyt długo. Penicylinę odkrył bakteriolog Alexander Fleming, gdy podczas letnich wakacji przypadkowo opuścił szalkę Petriego, co doprowadziło do powstania pleśni, która zapobiegała rozwojowi kultur bakteryjnych. Popsicles zostały wynalezione, gdy 11-letni Frank Epperson zostawił domowej roboty lemoniadę z patykiem na patio podczas zamrażania. Torebka została wynaleziona po tym, jak handlarz herbatą napełnił herbatę w jedwabne woreczki ze względu na koszty, a klienci przypadkowo zanurzyli ją we wrzącej wodzie.
Powrót

12.01.2021

Zapewnienie różnorodności w zespole

Ważnym czynnikiem sukcesu w myśleniu projektowym jest właściwy skład zespołu. Istnieją dobre powody, dla których warto polegać na różnorodności w strukturze zespołu. Myślenie projektowe stawia ludzi w centrum uwagi. Spójrz na ludzi, dla których chcesz znaleźć rozwiązanie lub których życzenia chcesz spełnić. Najprawdopodobniej ci ludzie pochodzą z różnych grup wiekowych, składają się zarówno z kobiet, jak i mężczyzn lub mają różne pochodzenie kulturowe. Pomaga, gdy Twój zespół odzwierciedla tę różnorodność. Ułatwia to Twojemu zespołowi ustawienie się na pozycji i sytuacji docelowych użytkowników. Innym powodem pozytywnego wpływu różnorodności jest sposób, w jaki podchodzisz do zadań, przed którymi stoisz. W myśleniu projektowym masz do czynienia z zadaniami, które nie są łatwe do rozwiązania. Potrzebujesz wiedzy, kreatywności, doświadczenia i perspektyw z różnych dyscyplin. Myślenie projektowe łączy w sobie interdyscyplinarną szerokość i techniczną głębię. Proces ten opiera się na wiedzy, doświadczeniu i perspektywach zespołu inżynierów i naukowców z dziedzin nauk przyrodniczych, technicznych, humanistycznych oraz nauk społecznych i ekonomicznych, którzy są zdolni do multidyscyplinarnych współpraca. Nie polegaj tylko na różnorodności, jeśli chodzi o wiek, płeć, wykształcenie lub pochodzenie kulturowe członków zespołu. Przynależność do firmy (od dłuższego czasu lub niedawne zatrudnienie), doświadczenie w temacie (dogłębne, niskie, brak) czy typ osobowości (introwertyczny lub ekstrawertyczny) to dodatkowe czynniki, które możesz wziąć pod uwagę.
Powrót

13.01.2021

Oferowanie zorientowanych na zespół i kreatywnych przestrzeni roboczych

Projekt pomieszczenia i jego wyposażenie mają często niedoceniany wpływ na potencjał innowacyjny organizacji. Aby pracować innowacyjnie, musisz zachować równowagę między koncentracją, komunikacją i kreatywnością, jeśli chodzi o miejsca pracy. Jednocześnie architektura i projekt miejsca pracy muszą pozostawiać miejsce na elastyczność. Dlatego "fabryka innowacji" musi wyglądać inaczej niż zwykła "fabryka produkcyjna", która została zaprojektowana wyłącznie pod kątem wydajności. Przestrzenie robocze do pracy indywidualnej i grupowej, a także zgromadzenia całej grupy muszą mieć elastyczny i inspirujący projekt. Gorąco polecam wybór różnych lokalizacji, pomieszczeń lub aranżacji mebli dla różnych faz myślenia projektowego. Pozwala to na tworzenie nowej atmosfery pracy w locie - takiej, która jest odpowiednia dla wykonywanej pracy. Myślenie projektowe to proces wspólnotowy, który nie tylko odbywa się wewnętrznie, ale także integruje partnerów zewnętrznych. Projekt pomieszczenia powinien ułatwiać i zachęcać do wspólnej pracy na krótkich dystansach. Budynki i pomieszczenia połączone chodnikami i zadaszonymi mostami łączą różne dyscypliny w optymalny projekt przestrzenny. Airbnb zaprojektował niektóre ze swoich pokoi firmowych w taki sposób, w jaki jego klienci pierwotnie oferowali je jako domy wakacyjne na całym świecie na swojej stronie internetowej. Google wyposaża swoje miejsca pracy w kanapy, strefy do gier, sprzęt fitness, hamaki, stoły bilardowe, tenis stołowy, fotele do masażu lub sale do jogi. Biuro Lego w Danii ma również wiele zabawnie zaprojektowanych miejsc pracy, takich jak miniaturowe pola golfowe. Zamiast wchodzić po schodach, pracownicy mogą skorzystać ze zjeżdżalni. Biuro Kickstarter w Nowym Jorku znajduje się w starej fabryce ołówków i obejmuje takie przestrzenie, jak teatr, biblioteka, galeria i ogród na dachu. W ogrodzie rosną drzewa, a pracownicy sadzą owoce i warzywa.
Powrót

14.01.2021

Uelastycznienie i skoncentrowanie procesu

W myśleniu projektowym droga do celu jest pełna niepewności. W sytuacjach, w których występuje duża niepewność, często jest niewiele informacji, na których można oprzeć najlepsze podejście. Prognozy dotyczące rozwoju w przyszłości są w takich sytuacjach zwykle niejasne, jeśli chodzi o ich moc wyjaśniającą lub jej brak. Możesz zmniejszyć niepewność i złożoność, postępując krok po kroku i elastycznie reagując na zmiany. Proces myślenia projektowego zachęca do tego stopniowego podejścia. Najpierw dokładnie analizujesz problem, wykorzystujesz wyniki analizy do formułowania zadania, opracowywania pierwszych możliwych rozwiązań, testowania ich i uczenia się na podstawie informacji zwrotnych. Nie kończysz dokładnie faz jedna po drugiej. Zawsze, gdy otrzymasz informacje, które najpierw musisz szczegółowo przeanalizować, wróć do poprzedniego kroku. Zmiany w procesie są oczekiwane i pożądane. Każdy krok może stanowić dla Ciebie nowe wyzwanie. Dlatego częścią zasady jest to, aby uczynić kurs elastycznym i zmienić go w razie potrzeby. Zaakceptuj fakt, że nie będziesz mieć wszystkich potrzebnych informacji na samym początku i że nie robisz od razu wszystkiego poprawnie. Zrozum, że wiedza i informacja są największym wrogiem niepewności. Proces myślenia projektowego dostarczy Ci odpowiedniej wiedzy i wymaganych informacji. Niepewność opiera się na strachu przed porażką. Pomyśl realistycznie o tym, co tak naprawdę możesz stracić, jeśli Twój projekt się nie powiedzie. Z tej perspektywy zwykle jest tak, że korzyści przeważają nad ryzykiem. Podczas procesu myślenia projektowego należy być skupionym. Zasada, że na początku należy skupić się na procesie, wydaje się być sprzeczna z potrzebą elastyczności. Moje doświadczenie z procesami twórczymi pokazało, że określenie jasnych granic lub ograniczeń jest pomocne w procesie myślenia projektowego. W tych granicach możesz z kolei działać elastycznie. Granice te mogą obejmować przybliżoną orientację opartą na strategii firmy, szczególny nacisk regionalny, pewną liczbę nowych funkcji, zgodność z ograniczeniami regulacyjnymi lub zasoby z ograniczona dostępnością. Twój ciągły nacisk odnosi się również do procesu myślenia projektowego. Granice mogą oznaczać, że sam ustalasz jasne budżety czasowe dla poszczególnych faz lub określasz, dla kogo, jak i gdzie rozwiązanie powinno zostać zastosowane. Kiedy te ograniczenia są odpowiednio stosowane i komunikowane, mogą pobudzać kreatywność oraz mieć motywujący i inspirujący wpływ na zespół projektantów. Trzymaj się zasady "Potrzeba matką wynalazku".
Powrót

15.01.2021

Tworzenie idealnych warunków

Moja rada? Nie spiesz się i od razu zacznij od zadania związanego z myśleniem projektowym. Poświęć wystarczająco dużo czasu, aby przygotować pracowników i otoczenie do myślenia projektowego. W tym rozdziale dowiesz się, jak stworzyć warunki do odniesienia sukcesu, jeśli chodzi o projekt myślenia projektowego. Przede wszystkim ludzie muszą być w stanie dostrzec uzasadnienie twojego zadania. Wraz ze swoim zespołem i innymi zaangażowanymi stronami w firmie musisz opracować wizję swojego projektu, opisując długoterminowe korzyści z Twojej pracy. Dowiesz się, jak ważne jest uzyskanie wsparcia od najwyższego kierownictwa i będziesz w stanie wymagać twórczej swobody. Na koniec pokażę, jak efektywniej podejmować decyzje w firmie. Dowiesz się, jak zidentyfikować umiejętności wymagane do wykonania zadania i jak zmotywować pracowników do projektu poprzez pochwały i uznanie.
Powrót

16.01.2021

Zapewnienie pozytywnego nastawienia

Zanim zaczniesz swoje zadanie, musisz odpowiedzieć sobie na dwa podstawowe pytania dla siebie i wszystkich innych potencjalnych uczestników:

•  Co chcesz osiągnąć dzięki temu zadaniu?
•  Dlaczego chcesz to osiągnąć?

Odpowiedzią na te pytania jest wizja Twojego zadania - projekt wyzwanie, które chcesz rozwiązać za pomocą myślenia projektowego.

Tworzenie wizji projektu

To jest twój opis długoterminowej wizji przyszłości, która ma na celu poprawę obecnej sytuacji. Wizja zapewnia znaczenie i motywację dla uczestników. Skupiamy się bardziej na tym, dlaczego i co, a mniej na tym, jak. Wizja odnosi się do przyszłości i integruje zmiany społeczne, które pozwalają na tworzenie bardziej osobistych, bardziej ludzkich ram odniesienia, jeśli chodzi o skupienie się na orientacji na klienta. Twój produkt powinien tworzyć wartość dodaną dla klientów. Twoje wyzwanie projektowe powinno przynosić korzyści zarówno ludziom, jak i ich środowisku. Poświęć niezbędny czas w zespole i omów wspólną wizję swojego zadania. W ten sposób kreujesz pozytywne nastawienie i wzbudzasz w zespole ducha optymizmu. Jednym z przykładów tak silnej wizji był wyznaczony w 1961 roku cel Johna F. Kennedy'ego, aby Stany Zjednoczone wysłały kogoś na Księżyc w ciągu najbliższych dziesięciu lat. (Dlatego używamy wyrażenia myślenie księżycowe, kiedy mówimy o sile wspólnej wizji). Twoja wizja powinna wywoływać presję na zmianę, silnie naciskać na natychmiastowe wdrożenie i być łatwo przekazana na obrazach. Rozważmy przykład wizji: "Chcemy zwiększyć nasz udział w rynku produktów farmaceutycznych przeciwko chorobom neurodegeneracyjnym o 20 procent". Jest to związane z firmą, technicznie racjonalne i niezbyt motywujące. Spróbuj zamiast tego: "W ciągu dziesięciu lat ludzie nie będą już cierpieć na chorobę Alzheimera". Jest to związane z człowiekiem, ilustracyjne i inspirujące.

Przekazywanie wizji

Wielokrotnie rozmawiaj o swojej wizji ze wszystkimi uczestnikami, korzystając z każdej okazji, aby podtrzymać rozmowę. Porozmawiaj o swoim wyzwaniu projektowym podczas każdego spotkania zespołu, każdego warsztatu i każdego wykładu, a także podczas nieformalnych rozmów z wcześniej niezaangażowanymi pracownikami w firmie lub z partnerami biznesowymi. Wykorzystaj każdą okazję do wymiany pomysłów na temat swojej wizji; oznacza to, że z każdej wymiany otrzymasz bardzo potrzebne informacje zwrotne, dzięki czemu będziesz w stanie wyostrzyć swoje zadanie. Twoja wizja i wynikające z niej zadanie powinny być stale widoczne i zawsze obecne w Twojej firmie. Umieść swoje wyzwanie projektowe w intranecie, umieść plakat ze swoim zadaniem we wspólnych przestrzeniach, napisz artykuł o swoich celach w magazynie firmowym i rozdawaj ulotki i naklejki dotyczące twojego projektu w firmie. Napisz swoje wyzwanie projektowe tak, jakby to była historia, i nadaj mu znaczącą nazwę. Mów w zabawny i emocjonalny sposób o wyzwaniach, które chcesz rozwiązać za pomocą myślenia projektowego. Skorzystaj z fikcyjnych elementów opowiadania historii, aby opowiedzieć prawdziwą historię swojej wizji - zwłaszcza jeśli chodzi o korzyści, jakie Twoje rozwiązanie może przynieść ludziom. Fabuła opowieści musi odpowiadać na pytania, dlaczego chcesz opanować zadanie i czego użyjesz, aby je opanować.
Powrót

17.01.2021

Zachęcanie do zmiany

Realizując proces myślenia projektowego, a następnie wdrażając wyniki, polegasz na wielu pracownikach i kooperantach zewnętrznych, takich jak dostawcy. Podejście to, a także rzeczywisty wynik myślenia projektowego, jest dla nich prawdopodobnie nieznany i nowy. Nowe pomysły zawsze spotyka się ze sceptycyzmem, zastrzeżeniami lub oporem. Zmuszasz pracowników do zmiany nawyków, przydzielonych zadań lub przepływów pracy. Mając inspirującą wizję, możesz stworzyć podstawy niezbędne do zmiany. Pomaga, jeśli poczujesz wagę, konieczność i pilność czegoś nowego wśród swoich sojuszników iw firmie. Wymaga to analizy zarówno obecnej sytuacji, jak i przyszłych wyzwań. Scenariusz "nie robienia niczego" może otworzyć oczy. Zapytaj zespół lub firmę jako całość, co by się stało, gdyby nagle zaprzestali wszelkich wysiłków tworzenia czegoś nowego z dnia na dzień. Zadaj następujące pytania:

•  Co by się stało, gdybyśmy nie rozwiązali tego zadania jako firma?
• Co zrobiliby nasi konkurenci?
•  Jak nasi klienci zareagowaliby w dłuższej perspektywie?
•  Jakie ryzyko to stwarza?
•  Które możliwości zostałyby utracone bez tego zadania?
Powrót

18.01.2021

Wzbudzanie ciekawości

Ciekawość to emocjonalna ocena, która mówi, że znajdujesz coś interesującego. Ludzie rodzą się z ciekawością. Jednak wraz z wiekiem tracą tę wrodzoną ciekawość. W badaniach naukowych udowodniono, że ciekawość ma pozytywne skutki. Osoby zaciekawione nawiązują kontakty społeczne szybciej i łatwiej, wydają się bardziej interesujące i sympatyczne, są bardziej pewne siebie i szczęśliwsze. Prowadzi to do większej satysfakcji z życia i dłuższej oczekiwanej długości życia. Oprócz korzyści osobistych, ciekawość jest podstawą otwartości i kreatywności, dzięki czemu można odkrywać nowe rzeczy i robić postępy. Trzeba wzbudzić w firmie ciekawość swojego zadania, aby z powodzeniem opanować je myśleniem projektowym. Ludzie stają się ciekawi, gdy temat uznają za interesujący. Coś jest interesującego, jeśli zadanie jest wymagające, jeśli jest warte zachodu i jeśli jest również zrozumiałe. Musisz zatem przedstawić firmie problem i pytanie, nad którym chcesz popracować, stosując myślenie projektowe jako wymagające, satysfakcjonujące i zrozumiałe
Powrót

19.01.2021

Przedstawienie zadania jako wyzwania

Możesz poinformować swój zespół lub firmę o trudnym charakterze zadania, demonstrując, w jaki sposób wszystkie poprzednie rozwiązania problemu okazały się nieodpowiednie. Dalej wyjaśnij, że należy zbadać wiele rozmytych korelacji i niejasnych zależności lub że przyczyna problemu jest nieznana. Złożone zadanie budzi ciekawość. Budowa systemu energetyki wiatrowej jest wyzwaniem technicznym i ekonomicznym. Oprócz zadań technicznych związanych z ulepszaniem łopat wirnika, kół zębatych i generatorów ważne jest, aby znaleźć miejsce ekonomiczne, przyjazne dla środowiska i akceptowane przez lokalną ludność. Te zadania można rozwiązać tylko razem. Z technicznego i ekonomicznego punktu widzenia zadanie to jest bardzo ciekawe i na pewno wzbudzi ciekawość
Powrót

20.01.2021

Przedstawienie zadania jako nagrody

Należy podkreślić, że z rozwiązaniem zadania wiążą się pewne korzyści przedsiębiorcze i osobiste. Wyjaśnij, dlaczego rozwiązanie zadania jest ważne. Korzyści dla przedsiębiorczości mogą polegać na tym, że Twoi klienci rozwiązują zadanie. Korzyści dla przedsiębiorczości mogą polegać na tym, że Twoi klienci są szczęśliwsi, poprawia się wizerunek firmy, zwiększa się jej udział w rynku, generujesz większe zyski lub zapewniona jest stabilność firmy po wykonaniu zadania. Oprócz korzyści finansowych i promujących karierę wynikających z tego zadania, zwróć uwagę, że możesz również uzyskać osobistą nagrodę, dowiadując się, jak coś działa lub wiedząc, że pomogłeś rozwiązać drażliwy problem. Uczenie się czegoś jest często postrzegane jako nagroda. Podkreśl te formy nagród, jeśli chcesz wzbudzić w zespole i firmie ciekawość procesu myślenia projektowego
Powrót

21.01.2021

Przedstawienie zadania w zrozumiały sposób

Trzy aspekty zadania - wyzwanie, nagroda i zrozumiałość zadania - pomagają wzbudzić ciekawość. Myślenie projektowe ma taką strukturę, aby krok po kroku lepiej rozumieć zadanie. Najpierw musisz postawić się w sytuacji osób zaangażowanych w konkretną sytuację. Zrozumienie tego wzmacnia Twoją ciekawość. Zaletą jest to, że zrozumienie wzmacnia się samoczynnie i jak udowodniono, tworzy poczucie szczęścia. Wciąż chcesz wiedzieć więcej i odbierasz tę wiedzę jako satysfakcjonującą. Jesteś osobiście zainteresowany rozwiązaniem zadania. Wyjaśnij swojemu zespołowi i innym zaangażowanym stronom w firmie zadanie, zasady myślenia projektowego i podejście do myślenia projektowego. Im więcej dowiedzą się o tym pracownicy firmy, tym bardziej będą zaciekawieni.
Powrót

22.01.2021

Ciekawość szkoleniowa

Oto kolejny pozytywny aspekt ciekawości: możesz samodzielnie zwiększyć swój poziom ciekawości. Zanim odwiedzisz muzeum prezentujące prace artysty, którego nie znasz, dowiedz się więcej o artyście. Przeczytaj coś o osobowości artysty, jej życiu lub podróży życiowej, konkretnym stylu i najsłynniejszych pracach, w książkach z biblioteki lub w Internecie. Zobaczysz, że będziesz znacznie bardziej zaciekawiony dziełami sztuki, które planujesz zobaczyć, i będziesz chciał poznać o wiele więcej szczegółów. Mając to na uwadze - czy słyszałeś o sporcie zwanym tamburello? Poszukaj informacji i zaciekaw się. Oto, co radzę zrobić, aby nabrać kształtu swojej ciekawości:

•  Pokonaj strach: jeśli temat lub zadanie, przed którym stoisz, wydaje Ci się niezrozumiałe, może to tylko zmylić i zaniepokoić. Niepewność powoduje blokady i strach. Strach hamuje ciekawość. Możesz przebić się przez to błędne koło tylko wtedy, gdy podejmiesz się zadania i zdobędziesz wiedzę na jego temat. Przeanalizuj, jak reagujesz na coś nowego lub nieznanego. Przypomnij sobie trudną sytuację z przeszłości i opisz swoje wątpliwości, obawy i powód, dla którego podszedłeś do zadania z taką niechęcią. Zadaj sobie pytanie, czy z perspektywy czasu Twoja reakcja była uzasadniona obiektywnie.
•  Spróbuj nowego zadania: Postaraj się częściej próbować czegoś nowego, a potem poświęć trochę czasu na opisanie swoich uczuć i zadaj sobie pytanie, dlaczego tak postrzegałeś tę nową rzecz. Na przykład, zamiast zapisywać je słowami, możesz narysować obrazek przedstawiający wyniki spotkań. Zrób coś, czego nigdy nie byłeś w stanie zrobić. Z biegiem czasu stracisz lęk przed nowym. Czytanie nowych materiałów również pobudza ciekawość. Zaplanuj regularne czytanie książki - najlepiej napisanej przez autora, którego jeszcze nie znasz. Jeśli lubisz romanse historyczne, przeczytaj książkę science fiction lub thriller. Odkryjesz nowe perspektywy, zdobędziesz nową wiedzę i będziesz się z niej uczyć.
•  Sprawdź wszystko: często pytaj, dlaczego coś jest tak, jak jest. Zapytaj, dlaczego tostery mają wyglądać tak, jak wyglądają. Pytanie, dlaczego kanapa musi być wygodna. A może już zadałeś sobie pytanie, dlaczego pięciolatki zadają pytanie "Dlaczego?" średnio 50 razy dziennie, podczas gdy Ty jako dorosły pytasz o to tylko 4 razy, jeśli w ogóle?
Powrót

23.01.2021

Proszenie o wsparcie (i otrzymywanie) od góry

Istotnym czynnikiem sukcesu w myśleniu projektowym jest to, że kierownictwo firmy lub działu wspiera Cię w projekcie. Poproś o to wsparcie. Wsparcie może przybierać różne formy. Myślenie projektowe wymaga współpracy ponad granicami działów i często korporacji. Kierownictwo firmy i działu może utorować drogę dla tego rodzaju współpracy, wprowadzając obowiązek wspierania projektu myślenia projektowego na wyższym poziomie hierarchicznym. Pomaga, gdy menedżerowie firmy i działów znają zalety i możliwości kierowników działów projektowych, znają zalety i możliwości myślenia projektowego i pracują nad podkreśleniem znaczenia, konieczności i pilności wyzwania projektowego, gdy jest to stosowne. Podczas spotkań na szczeblu kierownictwa firmy i działów wyzwanie projektowe powinno być stałym punktem programu. Inne możliwości przekazania informacji obejmują prezentacje menedżerów lub rozmowy z pracownikami i partnerami biznesowymi, w których komunikuje się wagę wykonywanego zadania. Ostatecznie wsparcie pojawia się również wtedy, gdy udostępniane są Ci niezbędne zasoby w postaci pracowników, urządzeń, materiałów, maszyn czy kapitału. Ponieważ myślenie projektowe jest procesem obejmującym małe kroki, finansowanie może zostać zorganizowane według kamieni milowych. (Więcej informacji na temat kamieni milowych można znaleźć w rozdziale 5.) Z mojego doświadczenia wynika, że posiadanie kamieni milowych przyspiesza proces zatwierdzania, jeśli chodzi o zwalnianie zasobów
Powrót

24.01.2021

Proszenie o (i otrzymywanie) twórczej wolności

Kiedy realizujesz projekt z myśleniem projektowym, żądaj, abyś miał możliwość podejmowania jak największej liczby decyzji w samym zespole projektowym. Swoboda twórcza wśród pracowników wzmacnia ich poczucie odpowiedzialności, motywuje pracowników i uwalnia kadrę zarządzającą, aby mogli skupić swoją energię na strategicznych decyzjach. Ta wolność może początkowo odnosić się do przyjętego podejścia. Jeśli co było skoordynowane z kierownictwem firmy i działu ("Co powinno osiągnąć wyzwanie projektowe?"), To odpowiedzialność za sposób ("Jak rozwiązać zadanie?") Spoczywa na zespole projektowym. Wyjaśnij, kto w firmie jest odpowiedzialny za co w projekcie myślenia projektowego. Najlepiej jest to zrobić na piśmie za pomocą briefu projektowego, w którym podsumujesz zadanie i cele, docelowych użytkowników, przedział czasowy i zakres finansowy - po prostu spróbuj zachować to na jednej stronie lub maksymalnie trzech stronach. Swoboda może też odnosić się do godzin pracy. Tutaj pracownicy otrzymują limity czasu, które mogą wybierać, gdzie mogą angażować się w kreatywne zadania z podejścia projektowego - czas niekierowany. W ramach projektu projektu zaplanuj zwolnienie około 15% godzin pracy członka zespołu z określonych pakietów roboczych. Bez określania warunków wstępnych, poproś pracowników o wykorzystanie tego czasu w jakikolwiek sposób, który uznają za istotny. Udostępnij zasoby finansowe na tym samym poziomie procentowym, aby pracownicy mieli do nich dostęp
Powrót



25.01.2021

Umożliwianie szybkich decyzji w procesie projektowania

Podczas projektu design thinking trzeba podejmować liczne decyzje - np. Jak zdefiniować konkretne zadanie, jak projekt ma być realizowany, z jakimi zasobami iw jakim czasie. Nie o wszystkim zadecydujesz sam. W zależności od treści, zakresu i znaczenia projektu oraz wielkości firmy, do podjęcia wymaganych decyzji może być konieczne zaangażowanie osób z innych działów i na różnych poziomach hierarchii.

Powołanie komitetu sterującego

W większości przypadków, gdy chcesz uruchomić projekt, zaczynasz od zwołania komitetu sterującego. To dobrze, ale musisz określić kilka warunków wstępnych, aby komitet sterujący mógł działać szybko. Na początku komitet sterujący powinien być tworzony w taki sposób, aby projekt myślenia projektowego uzyskał znaczące i dedykowane wsparcie. Upewnij się, że reprezentowani są wszyscy właściwi decydenci. Często można rozplanować zadania w myśleniu projektowym tylko na poziomie interdyscyplinarnym i międzywydziałowym. Musisz zaangażować przedstawicieli w badania, rozwój, produkcję, marketing i sprzedaż - a w niektórych przypadkach nawet z prawników i patentów - ponieważ zapewniają oni potrzebny kontekst i odegrają decydującą rolę w późniejszej realizacji pomysłu lub będą odpowiedzialni za uwolnienie zasobów . Skład grupy uczestników może się zmieniać, o ile zachowana jest ciągłość pracownicza w trakcie projektu myślenia projektowego. Liczba członków komitetu sterującego powinna być ograniczona do pięciu do dziewięciu osób; w przeciwnym razie podjęcie skutecznych i efektywnych decyzji będzie trudne.
Powrót

26.01.2021

Wyjaśnienie obowiązków

Po wyjaśnieniu składu komitetu sterującego określ obowiązki i procedury komitetu. Komitet powinien wykonać jedną z następujących czynności:

•  Skoncentruj się na zapewnieniu, że pracownicy biorący udział w projekcie Design Thinking udostępniają informacje odpowiednim działom
•  Przyjmij funkcje doradcze
•  Odpowiadać za uwolnienie wymaganych zasobów (personelu, materiałów, maszyn, kapitału)

Wyjaśnij, które z tych obowiązków należy do panelu sterującego. Zaplanuj wcześniej określone godziny sesji komitetu sterującego i ustal limity czasowe. Spotkanie powinno odbyć się tylko wtedy, gdy istnieje porządek obrad zawierający dokument decyzyjny do omówienia lub ważne informacje, które należy rozpowszechnić.
Powrót

27.01.2021

Sprawne przygotowanie decyzji

Tydzień przed spotkaniem poproś o przesłanie dokumentu decyzyjnego. Musisz określić, kto otrzyma ten dokument, w jakim maksymalnym zakresie i przez jaki nośnik (w formie papierowej lub elektronicznej). Przygotuj ten artykuł zgodnie z kryteriami podejmowania decyzji oraz językiem i poziomem szczegółowości odpowiednim dla osób podejmujących decyzje. Załóżmy, że chcesz zdobyć zasoby, aby Twój zespół mógł stworzyć prototyp w procesie drukowania 3D. Bez szczegółowych szczegółów technicznych wyjaśnij, że prototyp będzie w stanie udzielić wykwalifikowanej opinii klientów na temat łatwości obsługi produktu. Jeśli chcesz przeprowadzić obszerne badanie obserwacyjne klientów i potrzebujesz nowego stanowiska do tego zadania, opisz korzyści płynące z tego działania i konkretne zadania na tym stanowisku. Warto zdefiniować standardowe szablony i wytyczne dla raportów na poziomie firmy, aby zmniejszyć wysiłek związany z raportowaniem i zapewnić, że decydenci mogą natychmiast otrzymać potrzebne informacje. W razie potrzeby wyjaśnij wcześniej ustnie wszelkie pytania dotyczące wyników z kierownikiem projektu.
Powrót